Мотивация персонала

При рассмотрении мотивации следует  сосредоточиться на факторах, которые  заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать  или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Каждый  работодатель само понятие «мотивация»  трактует по-своему. Для одних она  ограничивается индексацией заработной платы в пределах среднерыночных показателей, для других – это дополнительные материальные блага, например, оплаченный детсад для ребенка. Некоторые работодатели приравнивают мотивацию к системе мер, направленную на то, чтобы работник гордился своей причастностью к бренду компании и, опасаясь потерять престижное место, трудился не покладая рук.

Мотивацию принято разделять  на два вида: материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы.⁴ Остальные блага причисляют к нематериальной или так называемой немонетарной мотивации. Так, социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проездов, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства (так же данная система носит название косвенной материальной мотивации).

 Немонетарными стимулами  также считаются помощь предприятия  в получении или выплате кредитов на жилье и автомобиль (оплата первого взноса, компенсация в обслуживании займа), затраты на дорогостоящее управленческое образование, организация корпоративных мероприятий, праздников, тренингов.

 Кроме того, к немонетарной  мотивации принято относить разнообразные акции по поощрению «стахановцев» капиталистического труда: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д. Сегодня подобные стимулы времен плановой экономики вновь набирают популярность у работодателей, особенно на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

 Из области экзотики немонетарных поощрительных методов мотивации – организация ужина в престижном ресторане с президентом фирмы, семейный уикенд с боссом или проведение рабочего дня в обществе главы компании. Считается, что подобные методы позволяют работнику почувствовать свою значимость для предприятия, возвышают его в собственных глазах и поднимают авторитет среди коллег.

Рассмотрим методы мотивации  персонала, используемые кадровой службой  БСЗ. Борский стекольный завод –  крупное производственное предприятие  и, соответственно, не имеющее возможности лавировать между множеством опционов. На предприятии действует коллективный договор, который пересматривается каждые два года, существуют стандартные выплаты – к юбилеям, праздникам, тринадцатая зарплата и др., которые, наверное, есть у всех компаний. Несколько лет назад на предприятии была введена интересная форма поощрения, направленная на удержание сотрудников, - за 25 лет непрерывной работы на заводе вручается серебряный значок, за 30 лет – золотой, за 35 – золотой с бриллиантиком.  Значки небольшие, но очень красивые, вручаются в торжественной обстановке в присутствии представителей администрации Борского района. Сотрудники гордятся этой наградой.

За качество работы –  отдельные награды. Дипломы и  ценные подарки от районной и заводской администрации ежегодно вручаются на День строителя. Денежные призы принципиально не выдаются, т.к. у людей зарплаты разные, и дифференцировать выделенные на поощрение деньги по уровню оплаты труда сложно.

В системе мотивации  существуют и нематериальные стимулы. В частности, действует положение, согласно которому завод оплачивает обучение сотрудников – первое или второе высшее образование и курсы английского языка.

1.4. Принципы построения эффективной системы мотивации в современных компаниях

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что  достаточно разработать стандартное  положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Согласно исследованию ККЦ «ЭГИДА», людей мотивируют на работу такие факторы, как позитивный имидж организации, возможность  карьерного роста, достойная оплата труда, соблюдение компанией Трудового  кодекса, благоприятный социально-психологический климат в коллективе, личность руководителя, а так же хорошие условия и организация труда.

Таблица 1

Данные показатели являются важными абсолютно для каждого  работника, однако меняется приоритетность каждого из них. Так результаты исследования показывают, что сегодняшние соискатели больше внимания обращают на внешний  имидж организации (ее известность, стабильность, динамику развития), нежели, к примеру, на размер зарплаты. Большинство людей хотят работать в известной компании – пусть не в мировых масштабах, но хотя бы в пределах своего города или отрасли. Поэтому имиджевая составляющая – различные виды рекламы, униформа, фирменный стиль в оформлении документации, собственный логотип, флаг и т.п. – играют важную роль в формировании благоприятного микроклимата. Получив предложение о работе, люди, как правило, берут время на раздумье и наводят справки о компании и её руководителе. Многие соискатели, обращаясь в агентство, сразу перечисляют фирмы, в которые они не пойдут работать ни при каких условиях. Что же касается заработной платы, которую мы привыкли считать главным мотивом, то требование к ней одно   - она должна быть среднерыночной.

Итак, внедрению системы  мотивации персонала должна предшествовать глобальная подготовительная работа. Во-первых, проведение диагностики  уже существующих форм стимулирования труда в организации и выяснение реальной причины низкой мотивации сотрудников. Изучение предпосылок сложившейся внутри компании ситуации – самый важный этап, без него вообще невозможно ничего построить. В ходе диагностики проводится анализ организационной культуры компании, условия труда, а в некоторых случаях и самого бизнеса.

Во-вторых, важна диагностика  структуры трудовой мотивации персонала  компании. При помощи письменных опросов  можно узнать об индивидуальных пожеланиях сотрудников и разработать оптимальные  виды и формы стимулирования с учетом личных потребностей отдельных групп.

Так же при создании системы  мотивации необходимо найти баланс между интересами сотрудников и  целями самой организации. Личные цели работников в идеале должны совпадать  со стратегическими задачами компании.

Прежде чем строить  и вводить систему, руководителям  важно понять, что мотивация не может существовать сама по себе. Это  часть технологии управления, неотъемлемая составляющая организации на каждом этапе развития.

 Существует ряд  правил, которых должны придерживаться руководители кадровых подразделений при построении системы мотивации персонала.

1. Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую.

Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная заработная плата начинает оказывать демотивирующее «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинаю держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

2. Денежная мотивация, в какой бы форме она не преподносилась, должна находится в прямой зависимости от результатов труда, от того насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение.

Замечено, что первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего он психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Поэтому HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы на развитие системы немонетарных стимулов.

3. Придумывая комплекс немонетарных стимулов, работодателя необходимо сразу избавиться от иллюзий по поводу того, что удастся осчастливить всех.

По возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей людей, даже если речь идет о рядовом персонале. Коллектив может по-разному оценить дополнительные льготы. Если штат состоит из молодых энергичных сотрудников, то предположим, ДМС или добровольное пенсионное страхование будут не самыми интересными стимуляторами, а, к примеру, оплата абонемента в фитнес-клуб, напротив, добавит лояльности. В то же время, сотрудники среднего возраста, более трепетно относящиеся к своему здоровью, скорее всего, сделают выбор в пользу ДМС и светлого пенсионного будущего.

Человека, ориентированного на повышение карьерного и личностного  роста, порадует возможность получения  за счет фирмы дополнительного образования, а для другого сотрудника хорошим  стимулом станет льготная путевка в  санаторий. Но и здесь возможны исключения. Одной из наиболее серьезных проблем мотивации эксперты называют широкий разброс жизненных ориентиров и внутренних ценностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, может не найти отклика в душе дизайнера, а то, что оценит производственный персонал, неактуально для сотрудников IT-служб. С учетом этого желательно найти ключик к потребностям каждого более-менее ценного кадра, не делая ставку на общие унифицированные стимулы. Например, в компании Mobel&Zeit для руководителей применяется одна система стимулов, для ключевых специалистов, уход которых чреват для предприятия серьезными финансовыми потерями, используются другие мотиваторы, а для рядового персонала придуманы другие стимулирующие программы. Если в мотивации руководителей преобладают материальные стимулы, то для ключевых сотрудников (допустим, опытного цехового мастера) разработана специальная система льгот, предусматривающая начисление определенных баллов за работу. По окончании года специалист на сумму заработанных балов может получить на выбор путевку в санаторий, бесплатную стоматологическую помощь и т.д.

4. Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание

В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих

методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности

сотрудника (будь то рядовой  труженик или топ) и признание его

профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый  комплекс мер – от устной благодарности  и помощи в трудной жизненной  ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы.