Мотивация персонала

    Чувство несправедливости приводит работника  к психологическому напряжению, острота  которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства  и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник  может действовать следующим  образом:

1. уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;
2. изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;
3. попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
4. воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);
5. выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
6. уволиться из организации.

      Основной вывод теории справедливости  для практики управления состоит  в том, что до тех пор,  пока люди не начнут считать,  что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.

    Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как  несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более  высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в  коем случае не нужно скрывать, кто  и сколько получает – это лишь вызовет лишнее подозрение.

    Руководитель  должен знать эти альтернативы поведения  и пытаться устранить реальную или  мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации  формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

    1.3.Модель  Портера-Лоулера.

    Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

• затраченные усилия,
• восприятие,
• полученные результаты,
• вознаграждение,
• степень удовлетворения.

    Согласно  модели Портера-Лоулера, достигнутые  результаты зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а  также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

    Согласно  модели Портера-Лоулера (рисунок 2) результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, и использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

    Рисунок 2 

    Рис.2 Модель Портера-Лоулера

       Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что  думает на этот счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

    Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. 
 
 

    Выводы

      Под влиянием современных теорий сложилась  новая философия управления персоналом. В ней нашли отображения как  традиционные, так и (в особенности) нетрадиционные подходы относительно влияния на поведение людей, их интересы.

      Взяв  на вооружение процессуальные теории мотивации и на основе мониторинга  динамики потребностей, интересов, трудовых устремлений, мотивационного потенциала работников ведущие фирмы разрабатывают  и используют целую систему форм и методов активизации трудового  поведения. Среди них выделяют : программы привлечения работников к управлению производством; программы развития трудового потенциала рабочей силы; нетрадиционные формы организации рабочего времени; программы реконструирования самого процесса работы; разнообразные методы материального стимулирования.

      Продуманные до мелочей системы материальных стимулов основываются на всестороннем мониторинге экономических интересов  работников, учете условий их работы и жизни, семейного состояния, трудовых привычек и есть эффективным механизмом объединения материальной заинтересованности персонала и производительность его работы.

      Существуют  15 важнейших принципов, которые широко используются в компаниях. Эти принципы в полном объеме реализуются практически на всех уровнях - от корпорации в целом к уровню отделений (филиалов) и отделов:

• крепкие убеждения, ценности, культура;
• уважение к личности;
• пожизненная занятость;
• наем работников высокого класса;
• возможности карьеры;
• продолжительная подготовка;
• единый статус;
• система аттестаций и собеседований;
• система уровней заработной платы;
• холистический подход к работникам;
• участие персонала в управлении;
• максимальная ответственность;
• планированные ограничения к менеджменту;
• горизонтальные связи;
• поощрение расхождений в взглядах.

      Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимания его  мотивации. Только зная то что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие основы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему  форм и методом управления человеком.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2

    Система материального стимулирования персонала на предприятии  общественного питания  в ресторане «Марчеллис»

   Относительно  системы оплаты труда в ресторане  «Марчеллис» можно сказать, что  каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через  определенный период времени с учетом темпов инфляции. Исключением являются официанты, у которых оклад зависит  от знания основного меню и винной карты. Для них проводиться каждые три месяца тестирование и по его  результатам устанавливается оклад.

    В ресторане «Марчеллис» применяются в основном инструменты:

   - административного метода – это  штрафы за невыполнение должностных обязанностей, опоздание на работу и т.д. Размер штрафов четко прописан и каждый сотрудник с ними ознакомлен;

    - экономического - метода - стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий;

    - социально - психологического метода – предоставление социального пакета.

    Для бухгалтера, кассира, менеджера по закупкам установлен только фиксированный оклад.

    Для администраторов, поваров и мойщиц используется система должностных  окладов. Должностной оклад –  абсолютный размер заработной платы, установленный  в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается ежемесячная  надбавка размере 2000 рублей, как поощрение  за качественную работу.

   Также выплачиваются проценты за перевыполнения плана ресторана. Если выручка ресторана  в день превышает 250 тысяч рублей, то на персонал отчисляется 0,1 %. В конце месяца суммируется и делиться на персонал.

   Что касается официантов, то их заработная плата состоит из фиксированного оклада по результатам тестирования, премий в конце месяца за средний чек. Кроме того, в ресторане действуют различные виды единовременного вознаграждения. Проводится ежемесячный конкурс «Лучший официант  по продажи вин и десертов». По итогам конкурса выплачиваются бонусы за 1,2 и 3 место по продажам.

   Таким образом, состав прямого материального стимулирования ресторана "Марчелис" схематично может быть представлен в соответствии с рисунком ниже:

   Как видно из рисунка, прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по ТК) и переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом часть выплат носит плановый характер ,а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (премии за перевыполнение плана производства).

   Наряду  с материальными денежными стимулами  применяются и такие, которые  представляют собою материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и  компенсаций – социальный пакет. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, предоставления медицинского полюса, оплачиваемый больничный лист. Эти льготы носят обязательный характер.

   В ресторане « Марчелис» предоставляются  своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы.

   Предоставляются  дополняющие условия труда, необходимые на рабочем месте, не предусмотренные в нормативах оборудования рабочего места (частичная оплата сотовой связи, переносной персональный компьютер).

   Социальные  стимулы, высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени (доставка сотрудников с работы, обязательная медицинская страховка, бесплатное питание, ценные подарки на памятные даты).

   Руководство выделяет дополнительные средства на проведения культурно массовых мероприятий  для сотрудников ресторана.

Рекомендации  по совершенствованию  системы материального  стимулирования работников предприятия общественного  питания ресторана  «Марчелис»

   Существует  ряд требований, на которые следует  ориентироваться при создании системы  стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.