Мотивация персонала в Российской Федерации

     Это отразилось и в бесформенной планировке русских селений и городов, и  в отсутствии культуры обустройства жилища и быта.

     Интересный  пример, описывает в своей статье Захаров Николай Львович,

     Доктор  социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена. Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

     Откуда  же берет свое формирование деловых  людей в России? В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной  жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость  обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных  производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение  деятельности. В 18 веке- это складывание  через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины  II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде- это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления. Так например, дав какой-то ясный стимул американцу, немцу и русскому, каждый поступить по- разному. Характер мотивации должен быть различным для разных культур, а значит должны быть и разные стимулирующие инструменты. «Россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». Североевропейский характер нашей страны сформулировал прямо противоположный национальный тип психологии мировым тенденциям. Огромные просторы, суровый климат и необходимость противостоять силам многих народов востока и запада по или преобладающий тип сознательных и бессознательных установок. По Бисмарку- «медленно запрягать- но быстро ездить». По Юнгу- интроверно-эмоциональный тип. Русские более меланхоличны и медлительны, чем западноевропейцы. Суровость и скупость природы научили русского человека быть терпеливым и послушным. Еще одной странной, но привычной чертой стало играть на удачу, или, как назвал Ключевский- «великорусский авось».

     В рейтинге национальных черт характера, составленном на основе опроса журнала Reader’s Digest, проведенного в 18 европейских  странах в феврале 2001 г., это качество у россиян оказалось на первом месте. Оптимистами объявили себя 51% российских респондентов (пессимистами — только 3%). В остальной Европе среди качеств победило постоянство, предпочтение стабильности. «Ширь русской земли и ширь русской души давили русскую энергию, открывая возможность движения в сторону экстенсивности», — отмечал Н.А. Бердяев.

     Отсюда  слабо развитое чувство ответственности, лень, беспечность.

     Мотивация персонала в Российской Федерации.

В статье электронной  версии журнала Forbes высказывается интересная мысль о том, что «Мы живем в стране, граждане которой существуют сразу в трех, мало пересекающихся измерениях. Россия-1 — это «Кувейт». Россия-2 — «Швеция». Россия-3 — это «Африка

     В «Кувейте», который экспортирует природные  ресурсы и сырьевые продукты низких переделов, живут от силы пара миллионов  человек. Доля труда в конечной цене продукта здесь невелика, зато доходы на душу населения — сверхвысокие. Дорогие машины, магазины, яхты, имидж за рубежом, как у арабских шейхов.

     «Швецию»  населяет от 5 до 20 млн человек. Здесь  зарабатывают $1000-20 000 в месяц, производя  продукты и услуги с высокой добавленной  стоимостью. У «шведов» хорошее образование, они на ты с интернетом и иностранными языками. Они часто бывают за границей, четко знают, чего хотят, и добиваются этого вне зависимости от правительств или, например, ЖЭКов.

     В «Африке» живут бедные (ежемесячный  доход — $100-500), необразованные люди, не имеющие ни энергии, ни амбиций. Им трудно формулировать свои мысли («ну  типа...», «короче, этсамое...», «тут видел  по телику...») Они читают желтые газеты, пьют, не заботятся о детях, словом, социально незрелы — застряли в детском или подростковом возрасте. Работать, а главное, зарабатывать они  не хотят. Нет мотивации. По большому счету, их все устраивает, как устраивало и во времена СССР.» То есть Россия огромная страна, власть в которой в руках небольшого количества богатых людей, задача которых защищать свои деньги, а остального населения работать на них. ««Швеция» «Кувейту» очень нужна. Кто-то же должен возить мебель, развлекать, строить дома, работать в магазинах, гостиницах, автосервисах ». Так как же в сложной сложившейся ситуации построить бизнес, который бы мотивировал своих сотрудников на достижение целей руководителя, приносил хороший доход.

     На  данный момент менеджерам особое внимание стоит уделять нематериальному  стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России- творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а вот в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. Тайну хочется разгадать. Немалые силы и эмоции сотрудников, работающих в компаниях, действующих по западному принципу, тратились, чтобы разгадать загадку. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Важно помнить и тот факт, что бизнес строится на отношении. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором. Вообще рационально организованный стимул может побудить нерациональную мотивацию. «Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». 

     2.3 Конкретные рекомендации  мотивации в Российской  Федерации 

     Россия  огромная страна с огромными человеческими  ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так  какие же выводы можно сделать  на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей  стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых  от них ожидают?

     Во-первых, руководитель должен понимать, что  взяв за основу один конкретный принцип  управления, он не сможет заставить  работников работать лучше. Попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников.

     1)Мотивация  должна быть реальной. Поэтому  необходимо выявлять мотивирующие  факторы с момента отбора персонала.  А для этого необходимо четко  осознавать каких мы хотим  добиться целей, чего хотим  достичь. Нужно определить для  себя каких конкретных задач  мы хотим добиться от того  или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться  с определения индивидуальных  мотиваторов в ходе интервью  и управленческого общения, составления  карты мотиваторов. При демонстрации  кандидатом системы ценностей  у нас появится возможность  определить, какой тип корпоративной  культуры и взаимоотношений между  людьми будет для него дополнительным  мотивационным фактором.

     2)То  есть необходим индивидуальный  подход к каждому человеку. Поэтому  имеет смысл заведения, скажем  паспорта рабочего, в котором  описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы  здоровья. Чтобы на основе изменений,  можно было выявить первопричину  и устранить.

     3) Необходимость введения обязательного  соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное  питание, страховка, льготы выплаты  к отпуску. Дополнительный соц.  пакет для семьи: путевки, билеты  на детские мероприятия для  детей сотрудников или например  оплата детского сада, в общем  все то что раньше было закреплено  за профсоюзами. Возможность скидок  на выпускаемую ими же продукции.

     4) Организация соревнований между  отделами на фирме или бригадами  на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель  получает условный или нет  переходящий кубок и финансовые  вознаграждения. Так делается заводе  Селем, в Орлеане.

     5) Установка ящика, куда все могут  кидать свои предложения для  улучшения деятельности всей  компании.

     6) Организация собраний между работниками.  Например, назначен человек, который  является ответственным за него. На фирме – это руководитель  отдела, на заводе - бригадир. И по  окончании каждой недели или  месяца подводятся итоги, плюсы  и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

     7) Ввнедрение практики наставничества  и обучения.

     8)Устранение  барьеров между подразделениями

     9) Поддержание чувства профессиональной  гордости в сотрудниках. Скажем  общественной похвалой и т.п.

     Если  в Европе демократический стиль  управления с четким уровнем подчиненных  то в России большие проблемы с  процессом подчинения. Как было отмечено во второй главе, у всех всегда имеется  свое мнение и любое решение руководства  может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в  себя, показать помимо финансовой мотивации  у них есть и другие стимулы. Что  их труд важен и необходим, важно  чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать  благоприятные условия. В России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных  целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно  их выполняет, используя ресурсы, которые  дает организация. Эти действия очень  важны для успеха организации  и определяют их как управленческие функции. В менеджменте существуют школы управления, конкретные виды мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или  школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач  в полной мере.

     Практическая  значимость данной работы заключается  в том, что здесь рассмотрены  теоретические основы мотивации, управленческие функции, подходы, методы. Проанализированы системы мотивации в Российской Федерации и с Америкой. Разрабатываются  общие рекомендации, способные повысить мотивирование персонала в нашей  стране. Основные из них: необходимость  создавать достаточно большой простор  для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен  и необходим, важно чтобы сотрудник  хотел быть полезным. А для этого  необходимо создавать благоприятные  условия.В России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять  особое внимание нематериальному стимулированию, заниматься гуманизацией труда. 
 
 

     список литературы 

[1] Мотивация  на 100%: А где же у него кнопка?/ С.В. Иванова- М.: Альпина Бизнес

Букс, 2005- стр.11

[2] Е.  Комаров. «Черты американского  стиля управления»// Управление персоналом.- 2000.- № 9.- С. 30

[3] http://www.viktorova-ts.ru/page79/page31/index.html // Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия

[4] Мери  Кей Эш. Мечты сбываются, 187 с., 2003 г.

[5]http://www.mineralov.ru/Yurjeva4.htm]

[6] http://www.treko.ru/show_article_456 // «загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала

[7] http://geo.1september.ru/2003/04/9.htm

[8] http://www.forbes.ru/column/27200-chto-nuzhno-znat-biznesmenu-o-razmere-rynka-v-rossii // Что нужно знать бизнесмену о размере рынка в России