Мотивация персонала на предприятиях гостиничного сервиса

• бронирования;
• обслуживания;
• приема и расчетная часть;
• служба эксплуатации номерного фонда.

Службы гостиницы «Центр» в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу.6 Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы «Центр», являются следующие:

1. опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
2. безупречная манера поведения;
3. знание этики и психологии общения;
4. коммуникабельность;
5. знание иностранных языков;
6. ограничение возраста. 

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ «ЦЕНТР»

3.1.Анализ существующей  системы мотивации и стимулирования  персонала в гостинице «Центр»

 

Определяя тип управления гостиницей «Центр», следует подчеркнуть, в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1.   четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2.   иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем;

3.   наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4.   дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5.   осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки, в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу  коллективов, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице «Центр» : бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются, лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

 

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования  работников гостиницы «Центр»:

1.1 Надлежащее исполнение  обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2 Соблюдение трудовой  дисциплины.

1.3 Соблюдение требований  к внешнему виду и правил  санитарии и гигиены.

1.4Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5 Бережное отношение  к имуществу Предприятия.

1.6 Качественное обслуживание  клиентов Предприятия.

1.7 Коммуникабельность.

1.8 Инициативность.

1.9 Повышение квалификации.

1.10 Способность к принятию  оптимальных решений в пределах  своей компетенции.

2. Порядок премирования  работников гостиницы «Центр»:

2.1 Руководители структурных  подразделений, отделов  ежедневно  ведут учет выполнения подчиненными  им работниками возложенных на  них обязанностей и показателей  для их премирования.

2.2 За невыполнение или  ненадлежащее выполнение одного  или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Центр» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4 Начисление премии  работникам предприятия производится  на основании приказа Генерального  директора гостиницы «Центр».

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

1. велик фактор субъективной оценки,
2. работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
3. размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

• бесплатное питание;
• униформа, чистка;
• отпуск 30 календарных дней;
• медицинское обследование - 1 раз в год;
• стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;
• рождественский вечер;
• поощрение к годовщине открытия гостиницы;
• путевки в санатории, пионерские лагеря;
• профессиональное обучение;
• обучение программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается премия - до 50% должностного оклада.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления.

 

3.2. Предложения по совершенствованию  системы повышения мотивации  персонала и их эффективность

 

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Центр», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения :

• введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров)
• введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
• введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
• горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
• обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов, так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет, имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности гостиницы, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.7