Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных  газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание  сопровождается премиями, ценными подарками  и т.д.

К моральным стимулам относятся  похвала и критика.

При правильной работе менеджера  эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед  за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые  требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком  часто использовать этот метод, его  действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как  и искренность. Но хвалить за все - значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может  стать недействительной, как и  чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее  зла.

К критике следует подходить  еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии  полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят  чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку  чувство сопричастности - двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать  условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о  результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении  работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая  требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ  скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в  этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней  присутствует интерес. Даже явно исполнительские  варианты деятельности могут быть перестроены  так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали  работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение  рабочей смены работникам нужно  разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные  функции. Выполнение шести разных работ  в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня.

Психологические стимулы  вытекают из той особой роли, которую  играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности  человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив  представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические  факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты  производства, а также быта и личности.

Важное воздействие на личность оказывает микроклимат  коллектива. Благоприятный микроклимат  в коллективе - резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь  необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.

Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава  идет об организации, какой коллектив  там сложился. Поэтому репутация  организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок  и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся "летунами". Наоборот, ценно, когда  честь предприятия на высоте.

В создании благоприятного морально-психологического климата  должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается  на выполнении трудового задания. Человек  в коллективе должен чувствовать  себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.

Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его  организации, если бы делали это только ради денег. Существует несколько методов  нематериальной мотивации. Социальная мотивация представляет собой потребность  работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в  определенном объеме власти. Моральная  мотивация связана с потребностями  человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания - это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально  эффективно использовать возможности  персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов. И поэтому  важную роль в мотивации персонала  занимает нематериальная мотивация, так  как она вдохновляет людей  на эффективную работу. Существует несколько методов нематериальной мотивации. Социальная мотивация представляет собой потребность работников в  самоутверждении, с их стремлением  занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация  связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания - это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки  отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Недостаточный учет мотивации  труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует  опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации  труда - основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей  значимости, они не готовы в социально-психологическом  плане. Руководители предприятий и  организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система  управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом  подчинении хозяйственных процессов  воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует  заинтересованность в эффективном  и качественном труде. Работники  не имели достаточных стимулов к  труду, что объясняется рядом  экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели  в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность  принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала  мораль материального равенства  всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным  трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы  в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных  условиях рынка. Поэтому проблема мотивации  работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать. Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала

 

1. Создание нематериальной  системы мотивации сотрудников

 

У каждой компании существуют различные методы мотивации своих  сотрудников. И все организации  задаются рядом вопросов, которые  им необходимо решить. Как добиться лояльности и уважения к организации, к руководству? Как сплотить коллектив? Ответы на эти вопросы сложны и  неоднозначны.

Чтобы добиться высоких результатов, необходимо сформировать целую систему  мотивационных мер, где основной упор делается на немонетарных стимулах.

Грамотно выстроенная  нематериальная мотивация в компании - это почти рай на земле. Когда  работаешь с такими компаниями, то создается впечатление, что они  живут, работают, строят бизнес по другим законам: все сотрудники довольны, "сыты", не болеют, а напротив активны, веселы и заряжены на результат.

При внедрении системы  мотивации следует совершить  следующие шаги:

Шаг 1 - поддержка и совместное обсуждение с руководством.

Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации  персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно  продуманное управление этим процессом  и поддержка со стороны руководства  обеспечивают максимальную эффективность  мероприятий по мотивации персонала.

Шаг 2 - изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности  своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь  задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

Какой процесс мы видим, если происходит удовлетворение той ступени, где сейчас находиться каждый из нас, мы переходим на следующею ступень  по порядку. Соответственно если происходит фрустрация или даже угроза, то перехода на высшую ступень вряд ли стоит  ожидать до тех пор, пока не пройдет  этот страх.

Достаточно того чтобы  найти эту загвоздку в человеке, дать ему новый стимул, поддержать его интересы, развить его инициативу и все заработает дальше, только намного лучше. На каждом предприятии  должна быть своя схема стимулирования труда, начиная от базы (физические потребности) заканчивая высшей ступенью (самоутверждение).

Одного не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого - недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед  компанией не оценены в должной  мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых  возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее  важна, чем уровень заработка. Соответственно в работе с персоналом существенно  повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой.

Шаг 3 - выбор и применение эффективных механизмов мотивации. Встречаются и используются следующие  способы:

· Среди нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные социальные льготы - нормированный  рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи. Социальные льготы в основном привлекательны для  новых сотрудников, они выгодно  отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию  персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации.

· Предоставление туристических  путевок, организация корпоративных  мероприятий. Корпоративные мероприятия  решают в первую очередь задачи сплочения  коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.

· Поощрение рождаемости - сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.

· Предоставление возможности  обучения. "Лучшие" получают шанс для развития. Для развития каждого  сотрудника в компании созданы все  условия - система кураторства, продуманная  структура адаптации к новой  должности, обучение. Перспективным  сотрудникам предоставляются учебные  отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы  сотрудники могли повышать свою квалификацию

· Возможность продвижения  на руководящие должности, которая  предоставлена только сотрудникам  компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это  открывает перспективу долгосрочного  развития для многих. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной  культуры.