Мотивация персонала и стимулирование трудовой деятельности

Неэкономические стимулы делятся  на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например нормирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почет.

Взаимосвязь мотивов, стимулов и потребностей отображена на рисунке 2.¹⁴

 

 

Рисунок 2 - Взаимосвязь понятий мотивации

Потребность детерминирует поведение  человека не прямо, а опосредованно, через другие психологические образования. Однако без потребности, часто принимающей  у человека форму долженствования, побуждение к деятельности становится невозможным, если речь идет о сознательной, произвольной активности человека. ¹⁵

Отождествить мотив с потребностью не позволяет ряд обстоятельств. Во-первых, потребность не полностью  объясняет причину конкретного  действия или поступка, почему делается так или иначе, — ведь одна и  та же потребность может быть удовлетворена  разными средствами и способами. Во-вторых, мотив-потребность отделяется от идеальной (представляемой человеком) цели, поэтому не ясно, почему мотив  имеет целенаправленность. Субъективные переживания, желания не являются мотивами, потому что сами по себе они не способны породить направленную деятельность. Действительно, в случае принятия потребности  за мотив нельзя ответить на вопросы  «зачем», «для чего» человек проявляет данную активность, т.е. не ясны цель и смысл активности. В-третьих, принятие потребности за мотив ведет к тому, что говорят об удовлетворении мотива, а не  потребности, о цели как средстве удовлетворения мотива, а не потребности, о наследственных и приобретенных мотивах.

Таким образом, при принятии потребности  за мотив остается много вопросов, неясностей и появляется некорректность в использовании терминов и словосочетаний, поэтому закономерны попытки  ряда психологов подойти к пониманию  мотива с других позиций.¹⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий  в целенаправленном воздействии  на поведение персонала посредством  влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют  и обогащают друг друга. Они могут  совпадать и взаимоусиливаться. Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество в зависимости от целей исследований, однако целесообразнее использовать типологию общепризнанную в теории управления персоналом, где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, а также те, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована.¹⁷

Стимулирование базируется на определенных принципах, которые представлены в таблице 1.¹⁸

Таблица 1 -  Принципы стимулирования

Принцип	Описание
1  Доступность	Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2  Ощутимость	Существует некий порог действенности  стимула, который существенно различается  в разных коллективах.
3  Постепенность	Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону  повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4   Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой	Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет  снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип  «лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом  труда - это сильный мотивационный  фактор.
5 Сочетание позитивных и негативных стимулов	И те, и другие факторы одинаково  сильны по своему воздействию. Все зависит  от места, времени и субъекта воздействия  этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6 Сочетание моральных и материальных стимулов	В экономически развитых странах преобладает  переход от негативных стимулов (страх  перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит  от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а  также стиля и методов руководства.

 

К формам стимулирования относятся  материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть  системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия  на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка или  аттестация персонала. В некоторых  организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника.¹⁹

Стимулирование, регулирующее поведение  работника на основе выражения общественного  признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на доске почета.

Большое значение приобретают неденежные стимулы. К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия²⁰

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод по главе

Из данной главы можно сделать  вывод о том, что добиться желаемого  поведения от сотрудника можно двумя  путями: или подобрать человека с  заданным уровнем внутренней мотивации, или воспользоваться внешней.

Также были выделены следующие важнейшие  стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

 Во-первых, любые стимулирующие  действия должны быть тщательно  проработанными, причем, прежде всего  теми, кто требует действий от  других.

Во-вторых, людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то.

 В-третьих, любой человек  стремится выразить себя в  труде, познать себя в его  результатах, получать реальные  доказательства того, что он способен  делать полезное, что должно быть  связано с именем своего создателя.

 В-четвёртых, хорошие работники  имеют полное право на материальное  и моральное признание.

И наконец, любые серьезные решения  об изменениях в работе сотрудников  должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и  опыт, с учетом их позиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование  системы мотивации персонала

3.1. Способы улучшения мотивации  труда

Рассмотрим основные направления улучшения мотивации труда, которые представлены в таблице 3.²¹

Таблица 3 –  Направления и способы улучшения  мотивации труда

Направление	Способы
1. Материальное стимулирование	- улучшение системы заработной  платы - премии и система бонусов -13-ая зарплата и др.
2. Нематериальное стимулирование	-словесное поощрение, одобрение -вознаграждение свободным  временем  -взаимопонимание и проявление  интереса к работнику -продвижение по служебной  лестнице и личный рост
3. Повышение качества рабочей силы	- более качественный отбор персонала - прохождение тренингов и т.п.
4. Улучшение организации труда	- правильно поставленная цель -расширение трудовых функций(внедрение разнообразия в ежедневную работу сотрудников, расширение количества операций, выполняемых работником) -использование гибких графиков выполнения заданий - улучшение условий труда

 

 

 

 

 

 

3.2. Разработка рекомендаций по  стимулированию и мотивации труда

Анализ эффективности влияния  той или иной модели мотивации  на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что  эффективность труда во многих случаях  зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы  и трудовой этики.²²

Таким образом, можно составить  определенный перечень основных требований, реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально  заинтересовать работника в высокопроизводительном труде.

 Приведём список таких требований, которых должен придерживаться  каждый руководитель:

1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.
4. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.²³

Если руководители будут  придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

• практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
• нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.
• крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.²⁴

Все эти и некоторые другие причины  формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Одним из целесообразных предложений  по совершенствованию систем мотивации  является создание путем организационных  изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов  мотивации персонала.

Функции отделов или групп мотивации  персонала должны состоят из следующего рода деятельности:

• систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
• оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
• разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
• определение и внедрение новых методов стимулирования труд;.
• обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
• формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
• изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.²⁵