Мотивация персонала и стимулирование трудовой деятельности

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. ⁸

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг  из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим  сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Гибкая система оплаты труда  построена таким образом, что  фиксированная зарплата может только увеличиваться, при этом часть заработка  ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в  США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний.

В американских корпорациях действуют  две основные программы стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего  звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих  должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от важности работы. На некоторых  американских предприятиях повышение  заработной платы зависит не столько  от выработки, сколько от повышения  квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система  «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей среднего звена, мастеров.⁹

Японская модель. Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10%.

Система управления трудовыми ресурсами  в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Однако существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность.

Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа  и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы.

В основе кадровой политики – системы  пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается  в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности администрации  заинтересовать работника оплатой  труда, вознаграждением за выслугу  лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными  льготами, неформальной заботой о  сотруднике и его семье.

Действенная система оплаты труда  обеспечивает его высокую результативность. Ранее заработная плата работников зависела от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма  и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует  особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл концепции  «пожизненной заработной платы» состоит  в том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы.

В японской системе заработной платы  уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стоимостью жизни  работника.

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются  путем привлечения работников к  участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому  работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы), в капитале (в виде акций  по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с  максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним  задачи, но и привлекается к участию  в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты  и рабочие.¹⁰

Все более распространенной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной  оплаты труда. При этом система материального  стимулирования ориентируется на фактическую  квалификацию работника, а не на указанную  в дипломе. При этом поощряются приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит  не от порученной ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем  выше уровень квалификации, тем выше и заработок работника.

 

Вывод по главе

Итак, мотивация и стимулирование персонала является важным структурным  элементом в управлении персоналом. Обеспечение соответствующего уровня мотивации способствует повышению  производительности труда и эффективности  производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров и стабилизации коллектива.

Рассмотрев российский и зарубежный опыт мотивации и стимулировании трудовой деятельности, мы можем сделать  вывод о том, что факторы мотивации  на российских и зарубежных предприятиях имеют схожие черты, но при этом не являются одинаковыми.  Это определяется в первую очередь не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными  культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации  как системы взаимосвязанных  факторов, но и российским менталитетом. Однако, используя опыт зарубежных стран и применяя собственные  навыки, можно добиться эффективной  мотивации сотрудников на российских предприятиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Система мотивации персонала и стимулирования трудовой деятельности

2.1.  Потребности. Мотивы. Стимулы

К активным действиям, в том числе  и к труду, человека побуждает  необходимость удовлетворения различных  потребностей.

Потребность – это нужда в  чём-то объективно необходимом для  поддержания жизнедеятельности  и развития организма, личности и  социальной группы.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога  А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, которая изображена на рисунке 1.¹¹

 

 

 

 

Рисунок 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.

 Конкретные причины того  или иного типа поведения людей  упираются в их интересы. Однако  интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов.

Мотив – это преимущественно  осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному  на удовлетворение его потребностей.¹²

 Мотив характеризует, прежде  всего, волевую сторону поведения.  Он порождается определенной  потребностью, выступающей конечной  причиной человеческих действий. Мотив выражает готовность к  действию, хотя не может перерасти  в само действие, иначе будет  иметь место борьба мотивов. 

Мотивы существуют в системном  взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и  т.д.

Стимул – это те или иные блага, способные удовлетворить потребность  при осуществлении определенных действий. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности.  Несмотря на близость понятий “мотив” и “стимул”, они не тождественны. Мотив характеризует  стремление работника получить блага, а стимул – это сами эти блага. Стимул может и не перерасти в  мотив, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, её удовлетворение, мотив  же является главным соединительным звеном между потребностью и  стимулом.

Стимулы могут быть внутренними (отношение  к делу, моральные обязательства  и проч.) и внешними (действия других людей, представляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают  задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом  взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности  и найти способ их удовлетворения. ¹³

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть  экономических  стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но стоит заметить, что по мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен комментаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не даёт такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.