Мотивация организационного поведения

   Ценным  подарком работник может быть награжден  в случаях:

• добросовестное исполнение должностных обязанностей;
• повышение производительности труда;
• улучшение качества выполняемых работ;
• продолжительную и безупречную работу;
• в связи с личным юбилеем или праздничным днем;
• за другие достижения в труде.

(см. Приложение 2.)

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным”  методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется  и система штрафов. Штрафы применяются  как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом  виде, грубость клиентам со стороны  официантов.

Но  штраф как мера воздействия, в  данной организации практически  не применяется.

 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В ООО «ВЕНЕЦИЯ»

   Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и  просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и  необоснованные надежды) вовлеченных  в проект служащих.

   Цель  данного раздела - рассмотреть возможные  изменения работы, которые могли  бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать  сотрудничество и энтузиазм с  их стороны.

необходимо:

• нанять специалистов, которые непосредственно занимались разработкой и внедрением мотивации труда, улучшением условий для производительного труда.
• разработать конкретную модель мотивационной системы на предприятии, так как четко выраженной модели мотивации на предприятии не обнаружено;
• усовершенствовать работу отдела кадров. Из-за низкой работы отдела кадров на предприятии появились специалисты разных профилей не соответствующие занимаемым должностям;
• улучшить   информационное   обеспечение,  нередко персонал получает строго дозированную информацию о предстоящей работе, которая затрудняет труд;

 

   Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

   Системы материального стимулирования:

• Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

 

     Для повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат –  в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

   В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

•  Формирование  и развитие организационной культуры. (см. Приложение 1)

 

   Успех  деятельности  предприятия,  а  в  частности  мотивации  зависит  от специалистов. Их  надо  искать (проводить  маркетинг  кадров),  привлекать  и  поощрять.  Необходимо  использовать  различные  тестирования,  испытательные сроки и  другие  альтернативные  подходы. 

• нужно   всеми  доступными  средствами   поддерживать   заинтересованность работника в  труде  на  своем  предприятии;
• повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей;
• премия не должна начисляться  за  результаты  и  деятельность  работников,  являющихся  обязательными  и  оплачиваемые   в   рамках   постоянной   части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что  премия  -  это  не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а  доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;
• повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю;
• повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу кафе в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата;
• уеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных продуктов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей;
• необходимо заботится о моральном состоянии  работника  -  признание  труда сотрудников, добившихся значительных  результатов  с  целью  дальнейшего  их стимулирования,  проводить   популяризацию   результатов   труда   отдельных работников, получивших признание;
• усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам;
• необходимо  предоставлять   работнику      свободу   в   действиях,   не ограничивать его в  определенные  рамки,  т.е.  если  работа  интересная  и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения  соответственно  будет высоким.

 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   При всей широте методов, с помощью которых  можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом  стимулировать каждого работника  для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой  конкурентной борьбе. Если этот выбор  сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

   Проведя анализ предприятия ООО «Венеция» мы рассмотрели основные модели организационного поведения, раскрыли их достоинства и недостатки, области применения на практике, а также возможности совершенствования и развития мотивации организационного поведения.

   Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Традиционно  считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения  к служебным обязанностям его  можно уволить. Значит, стимулы у  него есть.

      Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для  достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания  приводит к разочарованию, убивает  инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации организационного поведения персонала и успешно  применяет их на практике.

 

Список  литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, -М.:Гардарика, 1998.
2. Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.
3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
4. Шепеля В. “ Стимулирование труда - “Архимедов рычаг” в работе с персоналом”// Управление персоналом 99г. №5
5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.  «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
6. Кемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю - "Экономикс", 2 т.,    М.: Республика, 1992.
7. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
10. Герчикова Н.И. Менеджмент М.: ЮНИТИЛ. 1995. С. 376.
11. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур / Л.Я. Аверьянов.- М., 2001.

 
 
 
 
 
 

Приложение 1.

Общее понятие и сущность корпоративной культуры управления

Корпоративная культура – это, прежде всего, культура общения между людьми. Корпоративная культура взращивается на производстве специально и в соответствии со стратегией компании.

Корпоративная (организационная) культура – набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения. Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют смысла.

Как и национальная культура, корпоративная  формируется независимо от участия  людей. Формирование корпоративной  культуры идет от формальных лидеров (руководства  компании) или, что бывает реже, неформальных.

Поэтому, первое, что должен сделать менеджер компании «Автомиля», желающий сформировать корпоративную культуру на предприятии, - сформулировать для себя основные ценности организации.

Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего  практическое повышение эффективности  работы организации. Корпоративная  культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На  содержательном уровне корпоративная  культура представляет собой набор  зафиксированных в текстах и  документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако  пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его  формах, как область гораздо более  сложных задач, нежели проектная  разработка стратегий, технологий, регламентов  и т.п. Для того чтобы перспективные  стратегии, новые программы, более  продуктивные нормы, эффективный стиль  управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию  руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности  и к новым возможностям, приверженностью  принципу «высокой планки», корпоративным  ценностям, ориентацией на более  высокое качество жизни в целом.

Деятельностный  уровень корпоративной  культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий. [11,c.145]

Обеспечивает  эффективные действия руководителей  и персонала организационный  механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный  механизм фирмы, является такой элемент  корпоративной культуры, как деловой  кодекс работника организации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2.

ПРИКАЗ  О ПООЩРЕНИИ

 

гор. Н.Новгород  21 сентября 2009 г.

Приказ N________

 

1. Светланова Михаила Николаевича  – повара кухни-

наградить ценным подарком - телевизором фирмы "Панасоник" за

продолжительную и безупречную работу в организации.

2. Вручение ценного подарка произвести  в торжественной

обстановке.

3. Ознакомить Светланова М. Н.  с настоящим приказом под

расписку, отразить меру поощрения в трудовой книжке Светланова М.Н. в установленном порядке.

 

Основание: совместное решение администрации  и директора ООО «Венеция», ст. 131 КЗоТ РФ.

 

Директор  ООО «Венеция»

Сулейманов  Рафик Абдулазиз Огла