Мотивация как функция управления

   Пунктирная линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого  – либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями.  Дело в  том, что эти вознаграждения  отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для  данного сотрудника и организации  в целом. Пунктирная линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9)  - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8).  Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

       Каждому сотруднику «ЗАО Банк  Русский стандарт» хорошо известны  условия оплаты труда, в связи  с выполнением плана.  В конце  месяца из Санкт – Петербурга  (головной офис) приходят платежные листы по заработной плате, все справедливо. Каждый работник, на мониторе своего компьютера, находящегося на рабочем месте, видит сколько кредитов он оформил, насколько он приблизился к выполнению плана и на  какую заработную плату он  может рассчитывать. Как правило, это виденье совпадает с действительностью и с теорией справедливости  Стейси  Адемса. В зависимости от того, желает ли менеджер получить премию в конце месяца  и насколько ценно для него это событие, зависит его интенсивность труда.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Предложения, для  повышения мотивации  и  увеличения эффективности труда сотрудников  «ЗАО  Банк Русский стандарт».

   Мотивации сотрудников в «ЗАО Банке Русский стандарт» представительство в г. Пскове, происходят, как правило, за счет денежного вознаграждения, карьерного роста (в редких  случаях) и похвалы сотрудников руководством. Текучка кадров – постоянное явление. Почему это происходит? Банк имеет четко регламентированный устав, какое число сотрудников должно быть и какие должности они должны занимать, какие функции выполнять. Руководство псковского представительства такие решения не принимает, подчиняется головному офису в  Санкт – Петербурге, а тот в свою очередь, центральному офису в Москве. Число мест на определенные должности ограничено, карьерный рост возможен сотрудникам хорошо выполняющих свою работу и обладающих определенными личными качествами, в том случае, если освободится вышестоящая должность (например: сотрудник уходит в декретный отпуск, увольняется). Карьерный рост возможен, если приходит полномочие на расширение  банка, открываются дополнительные офисы (например: кредитно – кассовый офис сети отделений и клиентской поддержки), таким образом,  менеджеры нижнего звена, которые 2 – 3 года оформляли кредиты в магазинах, имеют возможность получить место в офисе: больше оклад, конкретное место работы ( менеджеры нижнего звена, по наставлению руководства, работают не в одном и том же магазине, а  постоянно «передвигаются»). Работа в офисе «сидячая», нет нужды  весь день находиться на ногах и отлавливать потенциальных  клиентов. Псков небольшой город, расширения не предвидится, достаточно одного офиса, который имеется. Высокий уровень предложения кредитов населению (конкуренция)  и низкий спрос на кредитные продукты.

Заработная  плата определяется окладом и  выполненным планом за месяц, за выслугу  лет никакая оплата не производится. Обычно, больше 3 – 4 лет, никто не выдерживает, банк теряет специалистов, которых и обучает за свой счет. При проведении собраний, сотрудники не участвуют  в обсуждении  задач и целей банка, как правило, выслушивают указания в виде монолога заместителя директора. Творческие способности, при оформлении кредитных продуктов и депозитов, не приветствуются. Потребности в самовыражении возникают, но, пресекаются в скором времени руководством.

             Предложения по мотивации сотрудников  «ЗАО Банка Русский стандарт»:  На мой взгляд, чтобы оправдать затраты на отдел обучения, было бы целесообразно создать условия сотрудникам проработать не 2 – 3 года, а много больше и не терять ценных специалистов. Банк не может предложить карьерный рост  всем  желающим сотрудникам, но можно  сделать привлекательным труд и для менеджеров нижнего звена, за счет определенных льгот и вознаграждений. По теории  Клейтона  Алдерфера: Если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности  более низкого уровня. Работнику не удается добиться  личностного роста, все усилия направляет на увеличение дохода, тем самым, возвращаясь к более низкой социальной потребности.

  -  Для  начала, предлагаю воспользоваться  мыслью Эдварда Лоулера: «Зарплата любого работника  может быть разбита на 3 компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Третья часть зарплаты зависит от достигнутых результатов в предшествующий период».

   - менеджеры нижнего звена, отработавшие  более  2-х лет в «ЗАО Банк  Русский стандарт» и получившие  за год 5 и более премий (100% выполнение плана), имеют право воспользоваться дополнительным отпуском – 14 дней, либо же в положенный отпуск отправиться в санаторий «Хилово» на 7 календарных дней, пребывание в котором, оплачивает банк.

  -  Менеджеры нижнего звена,  отработавшие более 3 – х лет в «ЗАО Банк Русский стандарт» и получавшие  за каждый текущий год не менее 4 премий могут воспользоваться кредитным продуктом банка (наличный кредит). Допустимая сумма до 150 000 рублей, под 9 % годовых, сроком на 1 год. Эта же сумма выдается не сотрудникам банка (менеджерам нижнего звена), на тех же условиях, под 18 % годовых. Таким образом: сотрудник банка ежемесячно выплачивает по кредиту 13 500 рублей. За год, выплаченная сумма составит: 13500 руб. *12 месяцев = 162 000 руб.

Переплата по кредиту составит: 162000 руб. – 150 000 руб. = 12 000 руб.

 Для  «не» сотрудника банка, такой  же кредит: 150 000 руб. под 18% годовых -  ежемесячная выплата составит 27000 руб. Выплаченная сумма по кредиту составит: 27000 руб. * 12 месяцев = 324000 руб.

Переплата по кредиту составит: 324000 руб. – 150 000 руб. = 174 000 руб.

При этом, если сотрудник банка увольняется по собственному желанию в течении того времени, когда он выплачивает кредит, с момента увольнения, % ставка возрастает до 18%, не включая выплаченную сумму, проценты начисляются на оставшуюся часть задолженности.

     Такой вариант поощрения менеджеров  нижнего звена, взят в качестве  примера. Льготные кредиты могут  выдаваться сотрудникам на протяжении всего периода работы в «ЗАО Банке Русский стандарт». Сумма возможного кредита будет увеличиваться, в зависимости от стажа выработки.

   Для менеджеров среднего звена  предлагаю следующие условия  мотивации труда: сотрудники, отработавшие  более 3 – х лет в «ЗАО Банк Русский стандарт» и получавшие за каждый год 4 и более премий, могут приобрести ценную бумагу «ЗАО Банка Русский стандарт», под ценной бумагой, имеется ввиду облигация. Одна облигация « ЗАО Банка Русский стандарт», стоимостью 100000 руб., ежемесячная выплата по ней составляет 5%. Для сотрудника банка ( менеджера среднего звена), облигация будет продана со скидкой   в 20000 руб., при этом, будет считаться полноценной и ежемесячный процент будет начисляться, как по облигации за 100000 руб.  Ежемесячный процент составит  - 7%.

Таким образом: Для «не» сотрудника банка, ежемесячный доход по облигации  составит 5000 руб.  Сотруднику  банка ( менеджеру среднего звена), облигация обойдется в 80000 руб., а ежемесячный доход по облигации  составит  - 7000 руб. За каждый год выработки и получении 4 –х и более премий в год, ежемесячная выплата по облигации будет повышаться на 0,5% ( в год), а у «не» сотрудника банка выплаты по облигации останутся первоначальными. В случае увольнения сотрудника, льготы аннулируются, и он получает столько же, сколько и «не» сотрудник.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение:

Содержательные  и процессуальные теории мотивации  внесли огромный вклад в развитие менеджмента. Содержательные теории являются более ранними и как правило, все подвергаются критике. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Теория иерархических потребностей дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой – либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по – видимому, просто не существует. Удовлетворение какой – либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.  Все критические замечания теории Герцберга сводятся к тому, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуаций, связанных с ней. Впоследствие исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории по сути своей, более совершенны. Если Маслоу не удалось учесть индивидуальные отличия людей, Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей – предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта.

На  мой взгляд, в крупной организации  не учитываются индивидуальные потребности  каждого человека и маловероятно, что руководство  будет выяснять желания отдельного сотрудника. Субординация соблюдается четко и конкретно, это не располагает нижестоящих сотрудников высказывать свои пожелания и замечания на тему работы организации. Организации не имеют возможности дать всем сотрудникам то, что бы хотели последние и изыскивать варианты  полного удовлетворения потребностей  каждого работника не стремятся.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сложности, с которыми столкнулась в работе:

  - после описания модели Портера – Лоулера, по задумке автора, должна быть изображена таблица, которую в печатном варианте сделать не в состоянии, представлю, с вашего позволения в рукотворно – рукописном виде.

- не  уверена, что точно сформулировала тему работы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

 
 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф . Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704с.

 

2. Дафт Р.Л.  Менеджмент. – СПб: Питер. 2003. – 832с.: ил. – ( Серия « Теория и практика менеджмента»).

 

     3.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.:                 Изд – во РАГС, 2002. – 488с.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

-