Мотивация как функция управления

1.2.Теория  СВР (существование, взаимосвязи, рост):

Теория  А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. В его теории выделяются только три категории потребностей.

Модель  СВР и теория Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по «лестнице» нужд последовательно, шаг за шагом. Но Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу « фрустрация – регрессия». В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида  может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

1.3.Теория потребностей МакКлелланда:

Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелленда.  Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда – то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Анализируя  различные возможные способы  удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: « Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия… положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определений таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, а формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволяет им эффективно работать».

Потребность успеха также находится где –  то посередине между потребностью в  уважении  и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

 Люди  с высокоразвитой потребностью  успеха рискуют умеренно, любят  ситуации, в которых они могут  взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы  и хотят, чтобы достигнутые  ими результаты поощрялись вполне  конкретно. Как отмечает МакКлелланд: « Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

   Таким образом, если вы хотите  мотивировать людей с потребностью  успеха, вы должны ставить перед  ними задачи с умеренной степенью  риска или возможностью неудачи,  делегировать им достаточные  полномочия для того, чтобы развязать  инициативу в решении поставленных  задач, регулярно и конкретно  поощрять их в соответствии  с достигнутыми результатами.

    Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей группой.

1.4. Двухфакторная теория Герцберга:

  Еще одна популярная теория  мотивации, а именно двухфакторная  теория  предложена Фредериком  Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Включают в себя элементы, такие как: условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что – либо.

   Уровень удовлетворения трудом  определяется второй группой  факторов – мотиваторами, т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможность для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствии мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение.  Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые работают только в отрицательной области. К примеру, проблемы безопасности труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

  Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях  и  связанных с ними факторах, определяющих  поведение людей. 

2. Процессуальные теории  мотивации:

Процессуальные  теории рассматривают мотивацию  в ином плане. В них анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

  Имеется три основные процессуальные  теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель  Портера – Лоулера.

2.1. Теория Ожиданий:

 Теория  ожиданий, часто ассоциирующая с  работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты  труда – результаты; результаты – вознаграждение  и валентность              ( удовлетворение вознаграждением).

Формула  мотивации, по В. Вруму, выглядит следующим образом: мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность.

 Ожидания  в отношении «затрат труда – результатов» ( З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; ожидание в отношении «результатов – вознаграждения» (Р – В) - это ожидание  определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты; валентность – степень удовлетворения от полученного вознаграждения или поощрения. Мотивация будет действенной, если ожидание на каждом этапе будет положительным. В противном случае мотивация будет слабой, а результаты труда – незначительными.

2.2 Теория Справедливости:

В теории справедливости, предложенной С. Адамсом, указывается, что нормальные рабочие  отношения в организации возникают  тогда, когда служащий воспринимает вознаграждение справедливым в ответ  на затраченные им усилия и относительно других сотрудников, выполняющих ту же работу, т. е. вознаграждение выплачивается  по формуле:

    Вознаграждение / вклад сотрудника А = Вознаграждение/ вклад сотрудника Б

Если  данная пропорция нарушена, то возникает  психологическое напряжение. Для  снятия или смягчения напряжения, для устранения дисбаланса необходима мотивация. Баланс и чувство справедливости могут восстанавливаться за счет уменьшения интенсивности трудовых усилий, попыток изменения уровня оплаты (требования повышения размера вознаграждения или поиск дополнительных источников дохода), смены места работы и др. Как правило, если сотрудник считает, что ему недоплачивают, то он работает хуже. Если же, наоборот, считает, что переплачивают, то отношение к труду не  изменяется. Поэтому в задачи руководителя должно входить наблюдение за системой взаимоотношений служащих, трудовыми затратами и уровнем вознаграждений за полученные результаты, за возможными реакциями на переживаемое чувство несправедливости.

2.3. Модель Портера  – Лоулера:

  Более сложную современную процессуальную  теорию мотивации, интегрирующую  теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л. Портер и Э.  Лоулер.

   Базовыми элементами модели Портера  – Лоулера являются затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Следуя логике данной модели, результативность труда служащего зависит от приложенных им усилий, его личных черт и способностей, от осознания им своей роли в процессе труда. На уровень затрачиваемых усилий влияют ценность вознаграждения и оценка вероятности реализации связи между усилиями и получением вознаграждения.

  Основной вывод, который постулируется  в этой теории, состоит в том,  что результативный труд приводит  к удовлетворенности самого работника,  а не, наоборот, как утверждалось  в некоторых более ранних мотивационных  теориях, удовлетворенность трудом  приводит к достижению высоких  результатов.

  Современные  исследования подтвердили  точку зрения Э. Лоулера и Л. Портера о сложности мотивации в цепи причинно – следственных связей и необходимости объединения в систему таких компонентов, как способности, усилия, результат, вознаграждение, удовлетворение, восприятие. В настоящее время многие системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей работников, инициативы, на партнерские отношения в коллективе и согласование интересов организации и сотрудников.

3.Сопоставление   мотивации менеджеров  нижнего звена  «ЗАО Банк Русский  стандарт» с моделью  Портера – Лоулера.

Задача  менеджеров по привлечению клиентов, заключается в следующем: «ЗАО Банк Русский стандарт» Псковский филиал, предлагает несколько кредитных продуктов. Кредитные продукты предназначены для магазинов бытовой техники, мебельных салонов, автосалонов. Менеджер должен  убедить потенциальных клиентов (посетителей магазина) приобрести товар в кредит, рассказать о всех кредитных продуктах, имеющихся в наличии у банка, подобрать оптимальный вариант для покупателя.  В случае согласия клиента и подтверждении компьютерной базы данных, оформляется кредит, банк перечисляет обозначенную сумму на счет магазина в этот же день, а далее, клиент выплачивает оговоренную сумму с процентами, в соответствии с графиком платежей банку. Существует определенный план  -  составляется ежемесячно на каждый кредитный продукт,  который должен выполнить каждый менеджер. В зависимости от выполнения плана, начисляется заработная плата. При 100%  выполнении плана – премия.  В организации « ЗАО Банк Русский стандарт», основным мотивирующим фактором менеджеров нижнего звена, является денежное вознаграждение.

Вернемся  к модели Портера – Лоулера: результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека(4), а также от осознования им своей роли в процессе труда(5).  Количество оформленных кредитных продуктов за месяц зависят от затраченных усилий менеджера. Можно постоянно находиться в торговом зале, подходить к потенциальным клиентам (посетителям) и вести переговоры на тему оформления товара в кредит, а можно сидеть в отведенном для сотрудника банка месте и ждать, пока потенциальный клиент придет сам, что маловероятно, но случается.  Способности и характерные особенности человека: нужно обладать определенной совокупностью личных качеств, чтобы свободно подойти к незнакомому человеку (посетитель), заговорить с ним, предложить и убедить воспользоваться услугами  банка. Правильно выбрать именно того человека, который, скорее всего не откажет. В случае неудачи, отнестись к этому событию легко и продолжить в том же духе. Умение договориться с сотрудниками других банков (конкурентами), например: поделить зоны влияния в магазине. Осознавание своей роли в процессе труда: менеджер должен четко осознавать  выполняемые действия и последствия. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения  (1)  и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Если сотрудник банка считает, что получает достойную заработную плату за выполняемую работу, он будет прилагать усилия для выполнения последней.  Чем больше кредитов оформит менеджер и чем больше приблизится к выполнению месячного плана, тем выше будет его заработная плата за месяц. В противном случае, по окончанию месяца сотрудник получит только оклад.  Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутреннее вознаграждение (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия. В « ЗАО Банк Русский стандарт» один раз в месяц происходят собрания, где присутствие всех сотрудников обязательно. На этом собрании обсуждается результативность труда, руководство отмечает людей, которые сработали с наименьшей и наибольшей результативностью. Последним, объявляется благодарность и озвучивается тот факт, что эти люди получат значительную прибавку к заработной плате (обязательное условие сообщить всем присутствующим, что заработная плата за месяц выделившихся сотрудников превышает заработную плату за месяц заместителя директора.)  Практика показывает, что эти люди стремятся повторить результат и как правило, продолжают работать хорошо и в следующем месяце. В качестве поощрения работника, используется перевод его на новое место, где существует возможность приблизиться к выполнению плана и повысить свою заработную плату (имеется ввиду магазин с большой проходимостью посетителей, например: «Эльдорадо», «Метро».)  Работники, которые показывают низкую результативность труда  на протяжении нескольких месяцев переводятся в магазины, где возможность заработка – минимальна.