Мотивация как функция управления

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно  тому, как новый костюм сначала  радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Наверное, не существует идеальной  и абсолютно справедливой системы  стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой  системе быть более эффективной  и действенной. Система мотивации  должна быть:

• простота и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что  каждый сотрудник имеет возможность  контролировать (в отдельных случаях  даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.¹⁸

По мнению большинства  российских HR-менеджеров, самой сложной  является разработка материальной системы  мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными  критерии оценки принятия решений. Поэтому  главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого  структурного подразделения. Работа эта  сложная, кропотливая, длительная и, как  показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей  существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему  мотивации предельно объективной.

Все пункты кадровой политики компании тесно взаимосвязаны между  собой. Система мотивации всегда «работает на одной волне» с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых – административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

Любая система мотивации  преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности персонала. Многие компании, так или иначе, вынуждены решать вопросы, связанные с «утечкой» корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию.

В решении данной проблемы видятся три основных направления:

1. Очень важно продиагностировать  истинную причину воровства, поскольку  без этого трудно построить  грамотную системы защиты. Выявить  причину можно лишь в том  случае, если проанализировать основные  потребности/мотивацию персонала  данной компании на данном  этапе ее развития/биографии. Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов, политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., то угроза воровства существенно возрастает.

Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень удовлетворенности  персонала. Компании, уделяющие этому  внимание на системной основе, менее  подвержены риску воровства со стороны  сотрудников.

2. Лояльность персонала  к компании не приходит сама  собой. Это результат непрерывной  кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют  приоритеты мотивации персонала,  учитывают их в своих политиках  и процедурах, лояльность сотрудников  налицо.

Подобно тому, как гармоничные  семьи создаются только в случаях  совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными в  случае совпадения ценностей компании и персонала. К этому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому «продвинутые» компании с особой тщательностью прописывают, формулируют для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями компании.

3. Не стоит лишний раз  провоцировать сотрудников на  воровство.

Именно поэтому стоит  максимально скрупулезно продумать  системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты.¹⁹

Наиболее устойчива система  мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудоохранных и экологических проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность роста карьеры), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене товаров).

Почему же в сочетании  мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств²⁰.

При разработке системы мотивации  и стимулирования персонала организации  крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:

Первый блок: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

Третий блок: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала.²¹

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения  по системе мотивации, а самые  правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения  системы мотивации (руководства  компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений  и проч.) по формированию оценки и  восприятию сотрудниками общей системы  мотивации компании. Необходимы согласованные  усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что  достаточно разработать стандартное  положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа  и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать  сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех  всего процесса является этап внедрения  системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Таким образом, выше были рассмотрены  основные, но далеко не все, стратегические приоритеты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Введенные акценты анализа системы мотивации труда могут помочь руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику.

Если хорошо понимать, что  движет работниками, что побуждает  их к трудовым действиям, к чему они  стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности  подчиненных, сформировать стратегию  активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет  менеджеру таким образом построить  управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить  свою работу наилучшим образом и  наиболее результативно с точки  зрения достижения организацией своих  целей.

2.2. ПРИМЕНЕНИЕ  СОВРЕМЕННЫХ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ

Теории мотивации подразделяют на две группы:

• теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;
• теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается, что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).²²

С точки зрения классификации  Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации - в зависимости  от предмета анализа - на три главных  направления:

1. Теории, в основе которых  лежит специфическая картина  работника - эти теории исходят  из определенного образа работника,  его потребностей и мотивов.  К ним относятся такие как  «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

2. Внутриличностные теории - анализируют структуру потребностей  и мотивов личности и их  проявление. Это теория иерархии  потребностей А. Маслоу, теория  потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

3. Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного  индивида и изучают влияние  на мотивацию различных факторов  среды. К теориям этого типа  относят теорию трудовой мотивации  Д. Аткинсона, теория справедливости  С. Адамса, теории мотивации В. Врума.

Базой для многих современных  теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970).

А. Маслоу предположил, что  человек мотивируется удовлетворением  серии потребностей, выстроенных  в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу²³.

Теория мотивации Фредерика  Герцберга появилась в 1959 году в  работе «Мотивация на работе», в связи  с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность  работой. Эта теория по сути своей  является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Еще одна теория мотивации, которая построена на сочетании ожидания и справедливости - теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В модели Л. Портер и Э. Лоулер фигурирует пять переменных: затраченные  усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения²⁴.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Следующая, «Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р.Блeйкa и Дж. Мoyтoнa», нaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть oцeнить xapaктep yпpaвлeния на пpeдпpиятии.²⁵

Пoлoжeниe в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

Интересным, является также подход к построению мотивационной модели, сформированный Макгрегором в его теории Х и У²⁶.

Макгрегор убежден, что люди становятся такими, какими они есть, и ведут себя так, как они ведут, потому что к ним так относятся, т.е., что, в общем случае, поведение  людей является следствием методов  управления. В свою очередь, построение методов управления базируется на отношении  руководства к персоналу.

Макгрегор выделил две  категории существующего отношения  к человеку (так называемые, теория Х и теория У). В зависимости  от того, к какой категории, по мнению руководства, относится персонал, формируется та или иная мотивационная модель.

Как уже говорилось ранее, подход к построению системы управления организацией зависит не только от того, к какой категории руководство  относит персонал, но и от личности руководителя и исповедуемого им стиля руководства.

В независимости от того, какого подхода к градации лидеров на типы придерживаться, важно понимать, что характер руководителя (лидера) во многом предопределяет стиль и систему руководства организацией, а также используемые в ней принципы мотивации.

Разработка наиболее подходящей для организации мотивационной  модели, способной сплотить коллектив  и направить его на достижение поставленных перед ней целей, требует  осознание полезности работающего  в организации персонала с  точки зрения достижения конечного  результата. Поэтому и мотивационные  механизмы, применяемые к разным категориям работающих, могут отличаться довольно сильно²⁷.

Апробация показала, что  реализация систем мотивации в любом  коллективе требует, как правило, больших  затрат по фонду заработной платы  и премиальным системам. Затраты  эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это  сегодня на российских предприятиях. Сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.²⁸