Мотивация, как функция управления

По теории постановки - уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно зависит от четырех характеристик целей:

— сложность;

— специфичность;

— приемлемость;

— приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность и специфичность отражают степень профессиональности и уровень исполнения. Чем сложнее и специфичнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.

Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она как достижимая и какие выгоды могут быть получены. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели, что очень важно для уровня и качества ее исполнения.

Кроме всего прочего качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от таких двух групп факторов:

      организационные факторы;

      способности работника.

Теория постановки цели не обладает унифицированной системой применения и не дает однозначного ответов на ряд вопросов. Кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Кто является субъектом постановки целей: индивид или группа и т.д.

Концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления основана на вовлечение работника в процесс организации его труда и управления им. Исполнитель перестает при этом быть пассивным объектом управленческих решений, а становится активным участником – субъектом управления. В результате чего раскрепощается активность, инициативность, повышается вовлеченность сотрудника в организацию и соответственно мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда».

В настоящее время партисипативное управление связано с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому данную концепцию необходимо рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, персонал получает право самостоятельно принимать решения по поводу того, как осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может быть отнесена к выбору режима работы или средств ее осуществления. Во-вторых, персонал может привлекаться к постановке целей для решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В-третьих, персоналу предоставляется право контроля за качеством и количеством осуществляемого труда и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, предоставление права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Основные положения партисипативного управления могут быть соотнесены с теориями мотивации, опирающимися на анализ потребностей человека. Например, участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения.

Глава 3. Практическое использование мотивации

В своей практической части я бы хотела отразить применение теорий мотивации в современном бизнесе. Для примера я взяла организации «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука», имеющих одного учредителя, который и разработал во всех этих организациях собственную концепцию мотивации.

Сегодня зачастую работа над мотивацией персонала сводится к созданию и внедрению в компании некой системы материального стимулирования, да и то не всех категорий персонала, а лишь тех, кто напрямую участвует в создании прибыли. Как правило, это сотрудники отделов продаж, закупок и производственных подразделений. Но в компаниях есть подразделения, которые напрямую не участвуют в генерировании прибыли – бухгалтерия, отделы финансов, кадров, юридического сопровождения (если эти функции не отданы на аутсорсинг). Вместе с тем, качество их работы в той или иной мере влияет на результаты компании. Однако исторически сложилось, что о мотивации сотрудников этих подразделений не говорится ни слова. Своя логика в этом есть, но если мы говорим о слаженной работе всех звеньев компании, об ориентации всех подразделений на конкретный результат, то мотивировать на этот результат одних, и ни на что не мотивировать других — не корректно. Может быть, именно поэтому «тетки из бухгалтерии постоянно пьют чай», а отдел кадров «вечно находит не тех».

Валерий Митякин, учредитель вышеупомянутых компаний, предложил принципиально новую идею - ценного конечного продукта, который производит тот или иной сотрудник. Данная идея, на мой взгляд, очень продуктивна и вполне применима для всех подразделений некрупных компаний (10-20 человек).

Итак, суть системы мотивации, применяемой в компаниях Митякина в следующем:

1.Все сотрудники вне зависимости от специализации «завязаны» своей зарплатой на получаемую прибыль компании за период, причем ощутимо. Например: оклад составляет порядка 7000 рублей, тогда как общий заработок в лучшие месяцы может составлять до 100 000 рублей. При этом размер полученной прибыли известен всем сотрудникам компании. Принцип тотальной прозрачности.

2.Каждой должности в компании присвоены своеобразные баллы, обозначающие «вес» этой должности в компании, ее вклад, и соответственно отражающие полагающуюся ей долю от общего пирога, то есть от прибыли.

3.Для каждой должности разработаны показатели, по которым оценивается деятельность. Скажем, начальник отдела рекламы оценивается по тому, каково количество обращений потенциальных клиентов за период.

4.По итогам периода вся полученная прибыль вначале делится между сотрудниками на основании установленных по каждой должности баллов, а потом дополнительно корректируется с учетом показателей работы каждого человека по отношению к предыдущему периоду. Если он сработал хуже, чем в предыдущий период, премиальный фонд уменьшается при помощи понижающего коэффициента. Если сотрудник сработал лучше – премиальный фонд увеличивается с применением повышающего коэффициента.

Основные принципы: прозрачность оценки деятельности и доходов каждого члена коллектива, включая собственника. Каждый мотивирован на результат, каждый воспринимает свой участок работы как личный бизнес. Это обеспечивает работу всего механизма: никому не выгодно работать плохо.

Данная концепция построена в основном на теории справедливости Стейси Адамса с использованием партисипативных методов управления.

Сотрудники ощущают свою вовлеченность в организацию, за счет чего возрастает мотивационный потенциал, а справедливое начисление зарплаты и открытость также ведет к повышению мотивации.

Заключение

Успешная работа организации невозможна без грамотной реализации функции мотивации, которая включает материальное и нематериальное стимулирование, умение найти подход к каждому работнику и обеспечить достойные условия работы.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения, что несомненно ошибочно.

Существует стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Материальная сторона несомненно является доминирующей, но не единственной. Ведь далеко не каждый работник выполняет свои обязанности только ради заработной платы. Многим важно реализовать свои возможности, для кого-то важен коллектив, а для кого-то условия труда.

Материальное стимулирование удовлетворяет самые важные человеческие потребности: физиологические и потребности в защите. Человек не может существовать без удовлетворения этих потребностей. Следовательно, материальное стимулирование самое важное.

Нематериальное стимулирование удовлетворяет престижные потребности и потребности самовыражения. В иерархии потребностей Маслоу эти потребности стоят на вершине пирамиды, но удовлетворение их также играет большую роль.

Мотивация представляет собой сложный процесс, затрагивающий большое количество факторов, которые необходимо учитывать для успешной реализации данной функции.

Список литературы

1.      Карпов А.В. Психология менеджмента, М.:ИНФРА, 2007

2.      Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях Российской реформы, М.:Владос, 1996

3.      Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: изд-во «Дело», 2006

4.      Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно логических схемах, М.: Академический Проект , 2005

5.      Романов П.В. Социологические интерпретации менеджмента, М.:Перспектива, 2007

6.      Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения, М.:Перспектива, 2009

7.      Савченко П.В. Политика доходов и заработной платы, М.:ИНФРА, 2008

8.      Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007

9.      Толмачев Н.Т. Типология трудовой мотивации на основе факторного анализа//Изменения в мотивации труда в новых условиях, СПб: Русь, 2004

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала, СПб:Питер, 2002

11. Чуйкин А.М. Основы менеджмента, М.:Гардарики, 2006

12. Григорян Я, Кроткова Т., Симакова А. Мотивация: найдите «кнопку» и нажмите на нее. Только не промахнитесь, E-xecuive, 2010

13. Михайлов Т. Мотивация, как функция управления, Педагогический альманах День за Днем. Наука. Культура. Образование, 2011

14. Сорокоумов А. Не мотивировать, а искать мотивы и подбирать стимулы, статья, 2009

15. Тихомирова Е. E-learning-морковка для сотрудников, E-xecuive, 2009