Мотивация и ее роль в управлении организацией

   Можно ли избежать этого? Самый простой  способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный  блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

   9. Мотивируйте знаниями.

   Чтобы добиться профессионализма в любой  работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно  вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

   Как это лучше сделать? Существует множество  способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

   10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

   В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

   Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных  участников. С помощью таких отчетов  вы сможете обобщить результаты в  конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

   11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

   Личные  позитивные оценки работы сотрудников  — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

   Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

   12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

   Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком  мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

   Прежде  всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

   13. Ищите людей с внутренней мотивацией.

   Когда компании нанимают работников, они  чаще всего интересуются уровнем  их компетенции, а не отношением к  труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь  оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

   Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

   14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

   В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды  и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения  лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

   Спланируйте свои расходы на награждения и  поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

   15. Мотивация контролем.

   Руководители  убеждены, что контроль — это  их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

   Позвольте персоналу самостоятельно вносить  изменения в любые аспекты  своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

   16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ.

   В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые  можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

   Попробуйте  задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

   17. Сделайте задания более ясными.

   Подчиненному  должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее  влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно. 
 

4.   ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ   САЛОНА                                                    «ДЕКОРА»

   Салон «Декора» (ИП Фатхутдинов Э.Ф.) начал  свою деятельность в июле 2004 года на основе частного капитала. ИП Фатхутдинов действует на основании свидетельства  сер. 66 № 002786064 от 06.07.2004г.

   Целью деятельности салона «Декора» является получение прибыли за счет предоставления услуг. Услуги в себя включают: изготовление и монтаж натяжных потолков, изготовление и монтаж встроенных и корпусных шкафов, изготовление жалюзи, реализация термопленки HOT – FILM (теплый пол). Салон «Декора» выполняет дилерскую работу, работает с известными производителями Saros Desine (французские натяжные потолки), Komandor (шкафы-купе), Simplex (жалюзи).

   На  примере салона «Декора» оценим систему  мотивации.

   Штат  предприятия состоит из 6 человек: генеральный директор, 2 менеджера  по работе с клиентами, 2 монтажника по натяжным потолкам, монтажник по шкафам-купе.

   Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования  и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии.

   Вопросы стимулирования работников в организации  решает руководитель. Используются различные  системы вознаграждения за труд, как  важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

   В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

   Цель  доплаты –  стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

   С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основному окладу получают премии, которые начисляются по результатам их работы, т.е. чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше и сумма премии. Есть материальный стимул работать качественно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги салона.

   Стимулом  для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%; 2 года - 15%; 3 года - 20%; более 3-х лет -25%.

   Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального  поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

   Помимо  материального поощрения применяется  и система не материального стимулирования, например, организация совместных поездок. Генеральный директор иногда организовывает по выходным коллективные походы в лес, поездки в бассейн, катание на коньках и на лыжах. Все эти мероприятия необходимы с целью сплочения коллектива, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

   Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

   Примером  высокой удовлетворенности условиями  работы может служить минимальный  уровень травматизма и заболеваний  на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

   Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Екатеринбург. Например, менеджеры по работе с клиентами прошли обязательное обучение в «Командоре» по проектированию шкафов, монтажники по натяжке потолков в «Сарос Дизайне» прошли обучение монтажу натяжных потолков и получили сертификаты, удостоверяющие их профессионализм.

   Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение, на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам, отсутствие на рабочем месте  в рабочее время (все эти пункты прописаны в трудовом договоре). Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется, так как свою трудовую деятельность выполняют ответственные сотрудники, а не ответственных и нарушающих устав, как правило, выявляют еще на испытательном сроке и отказывают в устройстве на работу.