Мотивация и ее роль в управлении организацией

   Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

   Мотивация на основании потребности  в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

4. «Теория Х - Y» Д. МакГрегора

   Менеджер  может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников  на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.

   МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории Y»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете, и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

   Мировосприятие  менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех  постулатах:

   1.Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

   2.Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

   3.Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

   4.Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

     Диаметрально противоположный подход  к природе человека («теория У») базируется на иных основаниях:

   1.Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

   2.Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

   3.Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

   4.Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

   Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий  к прямому регулированию и  жесткому контролю всех вышеуказанных  переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

   Сам же МакГрегор был убежден в  большей валидности теории Y и был  пропагандистом идей широкого участия  всех членов организации в процессах  подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему. 

5. Выводы  по содержательным теориям  мотивации

   Каждая  теория мотивации пытается найти  универсальный подход, применимый к  любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее неизученность и неклассифицируемость.

   Наиболее  подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы  умещаются в рамки, заданные его  теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают  новые связи между ними. Так, например, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу и группе мотивационных потребностей Герцберга.

   В каждой теории есть ядро, которое позволяет  сделать некоторые выводы о механизме  мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

   Применение  любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она  будет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека.

   Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру личности работника.

   – реальные жизненные и производственные условия, которые обуславливают устойчивость или динамику доминирующих мотивов;

   – структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;

   – базисные характеристики личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и семейного циклов;

   – многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;

   – интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее притязаний и достижений;

   – качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;

   – ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

   Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических  выкладок. 

3.   СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

 

   Мотивация действительно повышает базовую  производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Ниже описаны несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

   17 способов повысить  мотивацию сотрудников:

   1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.

   Динамичные  сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к  работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с  работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

   Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

   2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

   Сотрудники, которые постоянно следят за своей  деятельностью, способны замечать и  документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

   Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой  системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной  форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

   3. Отслеживайте уровень мотивации.

   В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

   Периодически  проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

   4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось.

   У различных работников разные цели и  желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

   Один  из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

   5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

   Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными  внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

   Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

   6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений.

   Произвольность  в поощрениях и награждениях ведет  к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

   7. Усильте взаимодействие.

   Во  многих организациях руководители и  их подчиненные слишком заняты, и  поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

   8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные?

   У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.