Мотивация деятельности в менеджменте предприятий торговли и сферы услуг

- премия за стаж (для сотрудников, проработавших полгода);                        - премия за надлежащее выполнение работы (выплачивается по итогам месяца, в том случае, если сотрудник отработал без нарушений и штрафов);                                                                                                             - премия за должность (выплачивается в том случае, если сотрудник сдает экзамен и получает должность старшего продавца, так же он получает возможность стажировать людей, за что получает дополнительные выплаты) .

Руководство компании регулярно проводит дополнительные акции для сотрудников, по результатам которых выполнившие условия акции сотрудники денежные и не денежные премии. Хотелось отметить такие акции как рекорды и сверхплан. Суть акции рекорды заключалась в том, что бы сотрудник установил на точке наивысший результат. Затем среди тех, кто это сделал, проходила беспроигрышная лотерея, в которой можно было получить как символические призы, так дорогие, например DVD- плеер, мобильный телефон, колонки для домашнего кинотеатра. Суть акции сверхплан в том, что сотрудники, выполнившие в  день больше чем план, установленный на точку, то за каждый такой день сотруднику доплачивалось по 100 рублей.

Постоянно проводятся мониторинги (как при помощи сотрудников компании, так и с использованием тайного покупателя), на основании которых сотрудникам выражается благодарность в виде премии или делается взыскание.

Для руководителей и администраторов, так же имеется система премирования. Премия зависит от результатов труда их подчиненных.

Помимо системы премирования в организации применяется и система депремирования.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальное стимулирование - это стимулирование труда, включающее внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека), методы психологического поощрения персонала (демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание), а так же моральное стимулирование (стимулирование труда на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа).

В компании ООО «ГК Перспектива» можно выделить следующие методы нематериальной мотивации:

- предоставление равных стартовых  возможностей;

- возможность карьерного роста;

- словесные поощрения работников руководителями за качественно выполненную работу;

- публичное выражение благодарности;

- фотографии лучших сотрудников  на доске почета;

- возможность гибкого графика  работы;

- поздравления с днем рождения, вручение подарков на праздники;

- проведение корпоративных мероприятий.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах мотивации и стимулирования труда, организация может успешно функционировать и развиваться.

И все же нельзя сказать, что все перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям сотрудников компании. Система стимулирования в организации работает, она эффективна, но не совершенна.

Абсолютное большинство работников ставит главным материальный фактор, и лишь незначительное их число говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников в организации, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

После анализа мотивационной деятельности ООО «ГК Перспектива» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:

Производить доплаты работникам:

- за работу в праздничные  и выходные дни;

- за работу в сверхурочное  время;

Установить постоянную ежемесячную премию за выполнение плановых показателей.

Помимо усовершенствования материальной мотивации, необходимо уделить внимание и нематериальной мотивации.

Руководителям всех уровней желательно быть более внимательным к инициативе, проявляемой сотрудниками, ведь инициатива проявляется, когда есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Задача руководителя - выявить основной интерес сотрудника, являющийся его движущей силой, и направить ее в нужное русло.

Немаловажно научиться обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Руководителям нужно стараться как можно активнее привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Желательно принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие. Руководству организации необходимо проанализировать соотношение наказаний и поощрений сотрудников организации. Излишне частое привлечение персонала к административной ответственности и взысканиям является весьма сильным демотивирующим фактором.

Все эти меры будут, несомненно, будут выгодны как сотрудникам, так и самой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях показал, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

В работе была рассмотрена необходимость управления мотивацией персонала путем материального и нематериального стимулирования.

В практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Выбор конкретного метода мотивации определяется общей стратегией управления персоналом на предприятии.

Таким образом, мотивация персонала современного предприятия является одной из важнейших функций управления.

В заключении можно сказать о том, что цели курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных моделей, показано их применение на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

- Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

- Веснин В. Р. Основы менеджмента. М., 2004

- Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.

- Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002.

- Д. Д. Вачугов Основы менеджмента. Москва 2005

- Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие Под общей редакцией. С. Ю. Трапицына. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

- Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.:ФБК-ПРЕСС, 1999.

- Казанцев А.К. Основы  иновационного менеджмента

- Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ТК Велби, 2005. - 592 с.

- А.А. Цыренова Менеджмент, учебное пособие, Улан-Удэ, издательство всгту 2006

- Иванова Л.А. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (теория и технология управления), учебное пособие, 2006

- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: издательство МГУ, 1995. – 98 с.

- Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие – М.: Мисанта, 2003. – 624 с.

- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. – 359 с.

- Дорофеев В.Д., Шмелева  А.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. В.Д. Дорофеева. – : , 2006. – 400 с.

- Бычкова А.В. Управление персоналом Учебное пособие Пенза 2005 УДК 338.2(075.8)

- Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с

- Л.И. Авдеева и др. Менеджмент организаций: теория и практика: Учебное пособие. Коллектив авторов. – Донецк: ДонНУ, 2002. – 271 с

- http://aup.ru/books/m77/ (Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2006)

- www.yandex.ru

- www.rambler.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 – «Пирамида» потребностей Маслоу

Приложение 2 – Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3 - Схематическое отображение теории ожидания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4 - Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Приложение 5 – ОСУ ООО «ГК Перспектива»

 

Приложение 6 – Анализ численности персонала в ООО «ГК Перспекктива»

Категории персонала	2010		2011
	Чел.	Уд. вес %	Чел.	Уд. вес %
Руководители	4	5,88	4	5,12
Специалисты	6	8,82	6	7,69
Служащие	8	11,76	9	11,53
Рабочие	50	73,53	59	75,64
Итого:	68	100	78	100

 

Приложение 7

 

Приложение 8 – Анализ качественной характеристики персонала

Группа работников	2010		2011
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность персонала	68	_	78	_
По полу:   Женщины   Мужчины	50   18	73,53   26,47	58   20	74,36   25,64
По возрасту, лет:   До 20   От 21 до 30   От 31 до 40   От 41 до 50	12   38   15   3	17,65   55,88   22,06   4,41	14   46   15   3	17,95   58,97   19,23   3,84
По образованию:   Начальное   Неполное среднее   Среднее   Незаконченное высшее   Высшее	-   3   16   17   22	-   4,41   23,53   25   32,35	-   4   20   25   29	-   5,13   25,64   32,05   37,18