Мотивация деятельности персонала

    Второй  этап – поиск путей обеспечения потребности. Потребность можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

    Третий  этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить потребность.

    Четвёртый этап – осуществление действия. Человек затрачивает усилия,  осуществляя те действия, которые должны предоставить ему возможность получения чего-либо для того, чтобы устранить потребность. Процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию. На этом этапе может происходить корректировка целей.

    Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек получает либо то, что непосредственно необходимо для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На этом этапе выясняется, насколько выполнение действия дало желаемый результат. На основании этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

    Шестой  этап – ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью и от того, вызывает ликвидация потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять деятельность по устранению потребности. [2, с. 140; 11, с. 11-12]

    Схема мотивационного процесса представлена на рисунке ниже.

    

    Рис 5. Мотивационный процесс [2, с. 141]

      Есть несколько факторов, которые  усложняют и делают неясным  процесс практического развёртывания  мотивации. 

    Во-первых, это неочевидность мотивов. Можно только предполагать, какие мотивы преобладают; в конкретном виде вычленить их крайне трудно.

    Во-вторых, это изменчивость мотивационного процесса. Потребности находятся между  собой в сложном динамическом взаимодействии, при этом составляющие этого взаимодействия меняются во времени, изменяя характер мотивов.

    И, наконец, в-третьих, это разная степень  влияния одинаковых мотивов на различных  людей. [7, c. 364]

    Как мы видим, мотивационный процесс  крайне сложен и неоднозначен. 
 

    2.2. Факторы, влияющие на мотивацию работников.

    Реорганизация работы, направленная на повышение  уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу  работника и на его отношение  к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

    •  индивидуальные особенности работников,

    •  социальные характеристики рабочей  ситуации,

    •  условия работы,

    •  управленческая практика,

    •  политика в отношении персонала.

    Индивидуальные  факторы:

    •  Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

    •  Образование. Чем выше уровень образования  работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

    •  Уверенность в себе, потребность  в росте. Чем выше уверенность  работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться  более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации.

    Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и  монотонные задания. Это несамостоятельные  люди с низкой потребностью в росте  или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

    •  Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную  работу, на бережное отношение к  ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

    Социальные  характеристики рабочей ситуации:

    •  Рабочая группа и тот мотивационный  климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки "мы - они", и рассматривает высокопроизводительных работников как врачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

    •  Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

    •  Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами  организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.  

    Условия работы:

    Говоря  о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические  условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

    Управленческая практика:

    Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

    Политика  в отношении персонала:

    Методы  стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на IBM (АйБиЭм) мотивировала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось "урезать" многие льготы, которые имел персонал компании. [8, c. 235-237;  12, c. 182-183; 16, c. 59] 

    Глава 3. Мотивация на Российских предприятиях в условиях кризиса

     Кризис  — тяжелая пора сокращения штатов. Нагрузка на персонал во многих компаниях  возросла в разы. Люди думают, не поменять ли работу на более легкую, даже с  потерей в зарплате, а работодатели — как этого избежать и сохранить коллектив. Так что кризис — это еще и пора укрепления корпоративного духа.

     На  укрепление духа денег жалко, но поощрять работников надо. Как быть? Корпоративные  выезды на природу, походы в боулинг  и в бильярд, тимбилдинг разных форм и оттенков все чаще заменяют сотрудникам офисов привычные премии и бонусы. Дешево, немного сердито, но корпоративный дух крепнет — а это главное.

     Начальники  вспоминают советский опыт. Во многих офисах снова появились доски  почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Продвинутые руководители прислушиваются к корпоративным психологам и устраивают для особо тщеславных подчиненных фото- и видеосъемки, которые потом рассылают по корпоративной почте, чтобы все могли посмотреть на передовиков.

     Старания  работодателей окупаются. Работникам нравится, когда их хвалят, свидетельствует  рекрутинговый портал SuperJob.ru. Конкурсы и соревнования — это плюс для 7% респондентов. Фотография на доске  почета — для 5%. Еще 7% ценят корпоративный отдых. Но заметно больше — 16% — ценят, если руководство помогает им в их личных делах: устроить, например, в детский сад ребенка или что-нибудь в этом роде.

     Рассмотрим  методы мотивации сотрудников, на примере, консалтинговой компании «Триолит». Елена Захарова работает менеджером по развитию в крупной торговой компании уже пять лет, но генерального директора за это время видела всего несколько раз, и то мельком. По службе общалась только с его заместителями. Сотрудники считали главу компании «небожителем», боялись его и не ходили по коридору, который вел в его кабинет. Но полгода назад Елена вдруг получила ко дню рождения поздравительную открытку, подписанную руководителем. И подпись явно была не факсимильной, а собственноручной.

     Потом такие открытки стали получать другие сотрудники. Затем лучшим работникам стали выдавать почетные грамоты с подписью генерального, к ним стали приходить благодарственные письма с рабочей почты главы компании. В декабре Захарову неожиданно вызвали на общую планерку с участием всех руководителей подразделений. Генеральный директор поблагодарил за отличную работу и пожал руку. Елена была в шоке.

     Из-за кризиса руководители все чаще примеряют  образ «начальника с человеческим лицом»: дешево и эффективно. «Большинство работодателей не могут поощрять работников как раньше, — говорит Виталий Лаврентьев, ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити». — Так что методы нематериальной мотивации актуальны как никогда». «Юнити», кстати, не исключение. Лучшим сотрудникам руководство ежемесячно публично выносит благодарность.

     В некоторых компаниях стали выбирать «мисс» и «мистера» офиса. Год  назад устраивали конкурс красоты  среди женщин, вспоминает Елена Симонова, секретарь рекламного агентства, победительницу выбирали тайным голосованием коллеги-мужчины. Устроили проход по «подиуму»: в конференц-зале женщины вышагивали в вечерних платьях, а потом было голосование и фуршет в честь победительниц. Конкурс не очень помог сплотиться. Девушки, оставшиеся в аутсайдерах, крепко обиделись.

     В этом году решили проводить конкурс  среди мужчин. Победил лысый пузатый  сисадмин — за природное обаяние. Другие мужчины не обиделись, а он был тронут. Настроение улучшилось. «У нас такая замечательная атмосфера  в коллективе, — говорит Елена  Симонова, — что, несмотря на сложную работу и невысокие по сравнению с конкурентами зарплаты, люди держатся за свое место». [22]

     С началом кризиса люди были готовы работать за четверых без повышения  зарплаты — так они боялись  потерять работу, объясняет Эльмира Давыдова, генеральный директор центра профессиональной ориентации и развития карьеры «Профгид». Теперь, продолжает она, у людей растет самооценка: надо же, сами с такими объемами справляются в одиночку. Поэтому становится сложнее сохранить ценных сотрудников. «Нетрудно переименовать должность перспективного сотрудника, — говорит Давыдова». И все довольны.

     Психологи отмечают, что игра на амбициях —  один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий. «Главный смысл работы — это самореализация, а уже потом — зарабатывание денег, — говорит Сергей Мадер, корпоративный психолог. — Поэтому в ряде случаев нематериальное поощрение может быть даже эффективнее премий и бонусов». Мадер уверен, что, если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, для каждого можно найти свою «нематериальную мотивацию».

     Впрочем, опытные кадровики признают: безденежные  поощрения вещь — хорошая, но одними похвалами сыт не будешь. «У нас  в компании много разных методов  нематериального поощрения, — рассказывает Людмила Байбакова, начальник отдела кадров ООО «Фаст Фуд Сити», владеющего девятью «Ростиксами» в Москве и Подмосковье. — Есть и доски почета, и соревнование в качестве обслуживания, и различные грамоты. Но коллектив у нас в основном молодой, многие сотрудники совмещают работу с учебой, и конечно, для них важны в первую очередь деньги». Если в дальнейшем веселые корпоративы, грамоты и фото на досках почета не будут конвертированы в денежные призы, убеждена Байбакова, энтузиазм сотрудников все равно спадет. [21, c. 35 - 36]