Мотивация деятельности персонала в организации ООО «К»

     Все виды вознаграждений в  организациях можно разделить  на две большие группы: компенсационные  выплаты и относительные доходы. 
Компенсационные выплаты – возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы – возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и так далее.

      Как правило, система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или меньшей степени регламентирована, поскольку существуют и требования законодательства, и управленческая необходимость. А вот то, что касается относительных доходов, здесь, безусловно, не у всех компаний существует четко выработанная политика. С того момента, как в компании появляется первый наемный сотрудник, возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной, так и нематериальной [22,c.491]. Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то привлекают деньги, а кого-то возможность самореализации. Классификаций факторов, определяющих характер системы мотивации, существует несколько, вот некоторые из них: внешние и внутренние; системные и управленческие; индивидуальные и коллективные; монетарные и немонетарные; стимулирующие и репрессивные. Выстраивая мотивационные программы внутри компании, мы, конечно же, учитываем многие факторы, часто совмещая материальные и нематериальные инструменты. Среди материальных инструментов мотивации можно выделить следующие: заработная плата; бонус (премия); социальный пакет [22, с.491-492].

       Нематериальных инструментов мотивации, конечно же, гораздо больше, а значит, и возможности для реализации основных принципов системы индивидуальности, прозрачности, структурности, симметричности увеличиваются [28, c.54]. Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными (в том числе материальными) возможностями. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию. Методы нематериальной мотивации можно рассмотреть в таблице 1. (Приложение Б).

       Однако необходимо отметить, что кроме системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на удовлетворения потребностей рядовых работников, существуют еще и управленческие инструменты. Они редко используются, однако дают ключевым сотрудникам возможность почувствовать себя более значимыми, раскрыть потенциал и поднять статус в глазах окружающих.

Управленческие  инструменты используются в системе взаимодействия: непосредственный руководитель подчиненный. Именно они составляют мотивационный арсенал руководителя. Среди них можно выделить: участие в принятии решений; делегирование полномочий; участие в новом проекте компании; передача важного (ключевого) клиента [21, c.145].

Именно  эта часть относительных доходов  сотрудника в наименьшей степени  поддается контролю со стороны компании, однако ее использование свидетельствует об эффективности менеджмента. Говоря об относительных доходах нельзя не сказать о таких инструментах, как реализация статуса сотрудника, программы признания и других.

       Программы реализации статуса сотрудника достаточно разнообразны и индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с публичностью и внутренним PR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притязания сотрудника, не создавая их ценность и общепризнанную значимость внутри компании, среди сотрудников. Внутренний PR – очень важная часть работы с персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных доходов в компании [21, c.147]. Если не вести соответствующую работу, то данные программы останутся невостребованными в организации. 
Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть название должности, предоставление сотруднику большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента.

   К менее традиционным инструментам относятся: участие в статусных проектах, передача статусного клиента; участие в государственных проектах; выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист; участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций; написание статей в профессиональные издания [29, c.86].

      Программы признания в компании носят не только публичный характер и направлены не только на повышение престижа того или иного сотрудника, но и решают вполне реальные управленческие задачи. Формирование программ признания происходит двумя путями. С одной стороны, компания, задавая корпоративные стандарты в такого рода программах напрямую и косвенно поддерживает процесс целеполагания, делая акценты на тех стандартах, которые считает приоритетными. С другой стороны, программы нацелены на признание индивидуальных заслуг сотрудника, ценности его работы, а также лояльности отдельных сотрудников компании [29, c.88]. К программам признания в компании относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного  руководителя. В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты. Однако следует придерживаться некоторых правил. Во-первых, награждение должно проходить на общем собрании коллектива и максимально освещено в корпоративных средствах коммуникаций (интранет, корпоративные СМИ и т.д.). Во-вторых, подарками не может служить рекламная продукция компании. В-третьих, нельзя дарить просто деньги, лучше перевести их в подарочные сертификаты. Реализуя программы нематериальной мотивации, мы не всегда решаем задачи финансовые, а значит, и изменение прибыльности и рентабельности бизнеса связано с такими программами косвенно [4, c.253]. Конечно, оценивать, какую выгоду приносят подобные программы, можно. Например, к критериям эффективности кадрового резерва относятся: полученная прибыль, экономия на рекрутинге, экономия на программах адаптации. Но на первом месте в оценке эффективности программ все-таки стоит решение организационных задач [7, c.35].

       Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов         персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации. Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения           большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

Для молодых  людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.

Для руководства  организаций более важны такие  факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы [26, с.63].

       Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

     По второй главе можно сделать следующие выводы:

1. Существуют следующие методы мотивирования персонала: материальное поощрение (экономический метод); организационные методы; морально-психологические [20, c.256].
2. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия.
3. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.
4. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами, мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
5. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование  мотивации персонала организации ООО «К»

3.1. Оценка мотивации деятельности персонала, используемая в организации ООО «К» 
 

3.2. Предложения по  совершенствованию  мотивации персонала  и их практическое  применение. 
 

       На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

      Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

    Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность персонала в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководство компании внедрив гибкую систему оплаты труда будет получать постоянную прибыль.

2. Эффективность  использования рабочего времени  связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем выполненных работ.

    Совершенствование технологической оснащенности имеет  значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

    До  последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим  факторам, которые также обуславливают  рациональное использование рабочего времени.

    3. Повышение квалификации персонала организации.

    Предоставление  возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

    4. Создание условий для социальной активности работников организации.

    Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных  групп и всего коллектива. Более  высокие результаты достигаются  в хорошо сплоченной команде. Некоторые  непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

    5. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

    С целью повышения результата следует  ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что  человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей  специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

    Таким образом, руководитель должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

    6. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

    С целью повышения эффективности  организации имеется опыт привлечения  подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает  все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

    Перечень  мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 4. (Приложение Д).

    Для формирования эффективной системы  мотивации в организации требуется  наличие определенных факторов и  условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

    Среди них:

- наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

- деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;