Мотивация деятельности персонала в организации ООО «К»

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие  в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива  приобрести новые знания и  навыки;

- обогащение  содержания труда (предоставление  более интересной работы с  перспективами должностного и  профессионального роста) [20, c.258].

Морально-психологические  методы мотивирования включают в себя:

- создание  условий, способствующих формированию  профессиональной гордости, личной  ответственности за работу (наличие  известной доли риска, возможность  добиться успеха);

- присутствие  вызова, обеспечение возможностей  выразить себя в труде;

- признание  (личное и публичное, а так  же ценные подарки, почетные  грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение  орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных  званий и др.;

- высокие  цели, воодушевляющие людей на  эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера  взаимного уважения, доверия [20, c.259].

      Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

      В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [20, c.260].

      Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических  методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим  аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная классификация методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования [30, c.134]. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические  мотивы всех типов (зарплата  во всех ее разновидностях, включая  контрактную, премии, льготы, страховки,  беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется  тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление  по целям. Эта система широко  используется в США и предусматривает  установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение  труда - эта система в большей  степени относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система  участия - в настоящее время  существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива  к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [30, c.135-136].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном  обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.  

2.2. Эффективность методов  мотивации и особенности  развития мотивационной  сферы трудовой  деятельности. 
 

      Чтобы разработать и внедрить эффективную систему методов мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

     Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

1. Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

2. Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

3. Оценка степени достижимости желаемых результатов. При  слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

4. Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий  мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование способных и талантливых работников [27, c.54].

      Второй этап разработки системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников [27, c.55].

      На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации (Приложение А).

     На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

       На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные,  но и моральные средства стимулирования [28, c.87].

1. Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

2. Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях  подразделения  на совещаниях и внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

3. Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

     Третий этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода  и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании

[21, с. 156-159].

      Мотивация труда на российских предприятиях имеет большое значение. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов

 [1, c.139].

      Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность - трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [5, c.343-345].

     На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

     На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

      Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

      Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля [20, с.56-59].

      Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

    Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.  
 

3. Нематериальные  методы мотивации  персонала

 

 

      Руководители привыкли к тому, что вознаграждение за труд это деньги. И как-то забываем, что не только они являются значимым вознаграждением для наших сотрудников: как показывает практика, это не совсем так. Часто сотрудники принимают решения о смене работы и оценивают компенсацию за труд не только с точки зрения денег, но также и возможностей, которые предоставляются компанией [28, c.53].