Модели и методы принятия управленческих решений

По географическим регионам динамика такова: Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская, Тамбовская, Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.

За десятилетие  работы на рынке компания ООО «Металлснаб» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

Каждый покупатель может  лично удостовериться в наличии  нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам: арматура, балка, катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

Главная цель ООО «Металлснаб» – долгосрочное сотрудничество с потребителем.

Специальные выгодные условия существуют в ООО «Металлснаб» для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.

Качество поставляемой продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.

 Важнейшей задачей  при выборе рынка является  достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100%.

В настоящее время, анализируемое предприятие, находится на стадии глубокого проникновения, на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

3.3. Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «Металлснаб»

 

 

Оптимизация решения  – это процесс перебора множества  факторов, влияющих на результат. Оптимальное  решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере  применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования:

·         объем реализации РПт - 3500 т;

·         затраты постоянные Зпост - 1500 тыс. руб.;

·         затраты переменные Зпер - 4800 тыс. руб.;

·         прибыль П - 700 тыс. руб.;

·         объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.

Учитывая факт того, что  предприятие вышло на новые рынки  сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации  для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие  экономического расчета для принятия  управленческих решений (т.е. прибыль  предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

• Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
• Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
• Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
• Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
• Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
• Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная  прибыль, или сумма покрытия, МП:

2. Определяется сумма  покрытия на единицу объема  реализации МПед:

3. Рассчитывается маржинальная  прибыль при увеличении объема  продаж на 10 % МП1:

4. Определяется величина  прибыли при увеличении объема  продаж на 10 % П1:

5. Рассчитывается процент  изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

 При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1. Определяем величину  прибыли П2:

 2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

 При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4%.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10% ?

1. Определяем маржинальную  прибыль, если сократить переменные  затраты на 10 % МП:

 2. Рассчитываем величину прибыли П3:

 3. Определяем процент изменения прибыли П %:

 Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 %.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену  единицы продукции Цед:

 2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

 3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

 4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

 Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно  определить при помощи следующих  расчетов.

1. Определяем маржинальную  прибыль, или сумму покрытия, МП:

 2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

 В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку  в натуральном выражении умножаем на цену реализации:

4. Следует иметь в  виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый  объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

 Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации  Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

 Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

1. Определяем средние  переменные затраты Зпер. ед. на единицу продукции, то есть на 1 т:

 2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:

 3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

 4. Определяем цену реализации:

 Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед.:

 Определяется прибыль на 1 т Пед:

 Цена реализации составляет:

 Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т  составляет:

  

2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:

 Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т. (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

Решение – это выбор  альтернативы. Принятие решений –  связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних  и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого  продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для  конкретизации решения и доведения  его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и  дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.