Модели и методы принятия управленческих решений

▪ система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений;

▪   качество прогнозирования как социально-экономических процессов в целом, так и развития производственной системы.

В переходных условиях, характеризующихся  нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений.

 

1.2. Запрограммированные  и незапрограммированные решения

 

Определённый интерес  представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение  – это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Организационные решения можно классифицировать, как запрограммированные и незапрограммированные – [там же, с. 195].

Запрограммированные решения  принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определённой последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для её разрешения решение являются хорошо структурированными и форматизированными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определённых вариантов с помощью стандартной процедуры.

Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный  капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчётом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях  новых, плохо структурированных, сопряжённых с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причём сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путём построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.

Незапрограммированными  являются решения по определению  целей организации, стратегии её развития, изменению её структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.

Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

Способ обоснования  решения характеризуется соотношением интуиции и логики в процессе его  принятия и отражает психологические  особенности лица, принимающего решение.

Процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

 

1.3. Процесс  принятия решений

 

В управленческой практике сложились два основных подхода  к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального  подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе  к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы – [там же, с. 196].

Принятие решений психологический  процесс и способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.  

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

Рациональное  решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных  подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.

Процесс принятия решений  включает ряд стадий и операций. Вопрос о том, сколько и какие  стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково  решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

Классический подход к принятию управленческого решения  состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнении обязательных действий.

 Выявление, формулировка и обоснование проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Обнаружение проблемы  - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы – установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определения масштабов проблемы не означает нахождение её причины и источника. Речь идёт лишь об оценке размера средств для её решения и степени её серьёзности.

Выявление ограничений  и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, даётся оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация  решения. Стадия разработки плана реализации решения, доведение его до исполнителей.

В качестве ключевых моментов в организации исполнения можно  выделить следующие:

Подбор исполнителей по количеству и квалификации. Доведение до них  принятого решения с разъяснениями  его сути и значимости. Разработка системы стимулирования. Распределение прав и обязанностей.

  Организация оперативного руководства  реализацией решения для координации действий всех участников. Построение оптимальной схемы коммуникаций.

  Обозначение целей и задач  для всех участников реализации  решения в виде дерева целей  или матрицы целей.

  Выбор средств  и методов реализации решения,  адекватных поставленным целям.

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются и вносят поправки, помогающие реализовать  решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системой. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.²

Одна из важнейших  причин необходимости осуществления  контроля состоит в том, что любая  организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий  и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 

2.1.Модели принятия  решений

 

Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

  Модель -  это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

 Существуют различные  типы моделей.

Физическая  модель – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели - уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

Аналоговая  модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.

Математическая (символическая)  модель – модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.

Построение модели состоит  из нескольких этапов:

• постановка задачи;
• построение модели;
• проверка модели на достоверность;
• применение модели;
• обновление модели.

Эффективность модели может  быть снижена рядом потенциальных  погрешностей таких как:

• недостоверные исходные допущения;
• информационные ограничения;
• страх пользователя;
• слабое исполнение на практике;
• чрезмерная стоимость.

Теория  игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.  Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия  противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели  управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование – процесс создания модели и её экспериментальное  применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

 

 

 

2.2. Методы принятия  решений

 

Практически любой метод  принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К ним относятся платёжная матрица и дерево решений.