Модели и методы принятия управленческих решений

Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

Дерево  решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

Дерево решений позволяет  представить проблему схематично и  сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

Методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы (рис.1)

 

 

                              Методы принятия решений

     Неформальные             Коллективные                Количественные

     (эвристические) 

 

Рисунок 1 – Классификация  методов принятия управленческих решений

 

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество в оперативности, а недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность решения и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака». При необходимости решения сложной проблемы собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать любую идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются,  и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок спрос прекращается  и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская кольцевая  система принятия решений – «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на него приглашаются, те специалисты чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов, т.е. то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принцип диктатора, т.е. мнение только одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно – используется  в том случае, когда коалиций нет, т.е. предполагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют одну коалицию. В этом случае оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта – используется в том случае, когда группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять своё решение. Зная предпочтения каждой коалиции, можно принять решение оптимальное для всех.

3. Количественные  методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации – [там же, с. 198-202].

 

2.3. Индивидуальные  стили принятия решений

 

Личность, как капля  в море отражается в собственном  решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие  разновидности личностных профилей решений.

1. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.
3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг  человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий. К числу учитываемых в первую очередь следует отнести  политические последствия принимаемых решений. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.

Следующим в иерархии оцениваемых можно назвать экономические последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.

Некоторые организационные  или экономические решения могут  привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению  техники безопасности. Эти и другие технические последствия также необходимо учитывать  на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.

При принятии организационных  решений также следует учитывать психофизиологические, социальные и социально-психологические последствия. Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические последствия.

Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.

 

3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

• 3.1. Анализ рентабельности предприятия

 

Каждая фирма, начиная  процесс производства или принимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Основными факторами, влияющими на прибыль, являются:

- себестоимость продукции

- объём реализации

- уровень действующих  цен на реализуемую продукцию.

Важнейшим из них является себестоимость. В условиях нестабильности, резкого роста цен и недостатка собственных оборотных средств  у предприятий возможность прироста прибыли в результате снижения себестоимости затруднительна.

Увеличение прибыли  за счёт увеличения объёма реализации продукции затруднено или практически  нереально по причине инфляции, роста  цен и недоступности долгосрочного  кредита. Это возможно если предприятие обеспечивает рентабельность инвестиций выше темпов инфляции.

При стабильных экономических  условиях хозяйствования основной путь увеличения прибыли от продаж состоит  в снижении себестоимости в части  материальных затрат. Это особенно важно для предприятий обрабатывающих отраслей (машиностроение и металлообработка, нефтехимическая и др.).

На величину прибыли  от продаж влияет состав, и размер нереализованных остатков на начало, и конец отчётного периода. Значительная величина остатков приводит к неполному поступлению выручки и получению ожидаемой прибыли.

Деление затрат на условно-постоянные и переменные позволяет чётко  показать зависимость между выручкой от продаж, себестоимостью и размером прибыли от продаж (рис.2).

Рисунок 2 – График рентабельности (безубыточности)

 

Графики рентабельности представляют собой простой и  эффективный метод, позволяющий  подойти к решению сложных  проблем. Что случится с прибылью, если выпуск продукции или выручка от продаж уменьшится? Что случится с прибылью, если цена будет увеличена, себестоимость снижена, а реализация упадёт?

Главная задача построения графика рентабельности заключается  в определении точки безубыточности (точка Б, рис.2) – точки, для которой денежные доходы (полученная выручка от продаж) равна денежным расходам (себестоимости). Объём безубыточной реализации Q – объём реализации продукции, при котором выручка от продаж равна себестоимости производства и реализации продукции; предприятие не получает прибыли и не несёт убытков.

Анализ безубыточности позволяет определить следующее:

- минимальный требуемый  объём продаж, обеспечивающий покрытие  затрат и получение необходимой прибыли;

- зависимость прибыли  предприятия от изменений торговой  цены, переменных и постоянных издержек;

- значение каждого  продукта в доле покрытия общих  затрат.

К преимуществам данного  метода можно отнести:

- простоту использования;

- наглядность при планировании  прибыли;

- помощь в определении оптимального соотношения постоянных и переменных издержек: [5, с. 102-103].

Для определения точки  безубыточности также используют метод  уравнений:

,

 

где Sпост – постоянные издержки производства;

       Sпер – переменные издержки на единицу продукции;

       Ц – цена единицы продукции.

 

3.2. Краткая характеристика ООО «Металлснаб»

 

Компания ООО «Металлснаб» успешно работает на рынке черного  металлопроката с 1994 года. Организация  постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для  клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

Основные направления  деятельности организации:

▪ Поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт).

▪ Продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница).

▪ Протяжка и рубка (размотка) бухтового проката.