Миссия и стратегия организации

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.                  Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям.

2.                  Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.                  Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.                  Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.                  Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решение относительного уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учёта при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множество подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объёма управленческих работ, развивается разделение труда, и формулируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит её реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывает влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому применяется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если это предприятие остаётся самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру рад изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Из множества имеющихся типов организационных структур управления – функциональная, линейно – штабная, дивизионная, матричная, структуры, ориентированной на поиск нового, простая и в тоже время эффективная линейная структура является структурой нашего подразделения.

Во главе нашей небольшой фирмы стоит генеральный директор. Ему подчиняются финансовый директор, коммерческий директор, исполнительный директор.

  Полномочия финансового директора :

      отслеживаемость кредиторской и дебиторской задолженности;

      финансовые решения;

      отчетность фирмы;

      кадровые вопросы.

Полномочия коммерческого директора:

      ответственность за коммерческую деятельность фирмы;

      решения по работе с партнерами;

      заключение договоров;

      ежемесячное определение объемов продаж.

Полномочия исполнительного директора:

      ответственность за обеспечение транспортом;

      рекламная деятельность;

      решения по вопросам отгрузки и разгрузки продукции.

Между, так называемыми, этими линейными руководителями существуют линейные связи, все они полностью отвечают за какую-либо определенную деятельность организации. Вторым уровнем нашей организационной структуры являются отделы, которые находятся в непосредственном подчинении определенных руководителей.

Одновременно, рассматривая данную структуру, которая действительно была принята при организации нашей фирмы, сейчас не могу быть твердо убежден в её конкретике, т.к. в случае необходимости исполнительный директор может выполнить функции коммерческого, коммерческий директор помогает в работе бухгалтерии, уже сейчас решается очень много вопросов по деятельности фирмы совместно. Данное общение на уровне профессионального, лишь помогает, а не мешает управлению внутри организации.

3.     Управление коллективом

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой ограниченное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

О структуре нашей организации описано выше. Решения в ООО «ТК ОСПаЗ-НН» принимаются не только генеральным директором, но и существует система делегирования, права принятия решения на нижний уровень иерархии – коммерческого или исполнительного директоров. Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывает большое влияние на климат внутри организации. В нашей фирме практикуются преимущественно контакты в виде разговора. Однако, существуют организации в которых практикуется только письменная форма коммуникаций, или комбинация двух форм – письменная и устная. Все эти и другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства нашей фирмы, так как оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования, является также предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Хотя в последнее время в связи с появление все более передовых технологий, соответствующие задачи менеджера становятся исключительно сложным и значимым. Это связано с тем, что их решение может привести к важным положительным последствиям для организации, но и могут вызвать негативные процессы во внутренней жизни, разрушить её организационную структуру, привести к де мотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджер не должен смотреть на технологию только с точки зрения повышения производительности и эффективности, но и важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на организм. Но данную позицию нужно рассматривать, наверное, в тех организациях и предприятиях, которые производят продукцию. Практически к нашей фирме, которая торгует, это не применимо.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают её продукт, формируют культуру организации, её внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в нашей организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия оказывают серьёзное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим руководитель строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. Так как в отличии от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и окружающих. А это может очень серьёзно влиять на результаты его труда. Поэтому руководителю приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большей степени зависит успех всей фирмы.

Сотрудников в нашей организации немного, знают все друг друга очень давно, подбирался коллектив практически с учетом внутренних и профессиональных возможностей каждого, с учетом готовности и желания работать. Каждый работник четко понимает возложенную на него обязанность. Именно поэтому, каких-либо конфликтов, и в связи с этим, каких-либо функциональных последствий в организации нет. Исходя из этого, что-то менять, либо совершенствовать в управлении коллективом пока не имеет смысла.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем места.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждению к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.