Миссия и стратегия организации

Я считаю, что стратегия фирмы ООО «ТК ОСПаЗ-НН» относится к третьей области. Продукция, выпускаемая Орловским сталепрокатным заводом (калиброванная сталь, метизная продукция, канаты, электроды, проволока различного направления) и реализуемая нашей фирмой, поступает на наш рынок и с других предприятий – Череповецкий сталепрокатный завод, Магнитогорский калибровочный комбинат, Ревдинский метизный завод, Новокузнецкий металлургический комбинат и т.д. Но за счёт большей удалённости от нашей области и в связи с этим удорожанием затрат, наша продукция имеет наименьшую стоимость. Поэтому можно считать, что мы завоёвываем определённый сегмент рынка – Приволжский регион – для реализации своей продукции. А также отличительной особенностью является то, что есть конкретные крупные клиенты для поставки металлопродукции – ОАО «ГАЗ», ОАО «Павловский автобус», ОАО « Луч», ОАО «Семёновский арматурный завод», ОАО «Транспневматика», ОАО «ГЖД», Нижегородский завод «Старт», ЗАО «Завод Труд», ОАО «Павловский инструментальный завод», ОАО «Дзержинский завод химического машиностроения». Наличие крупных постоянных покупателей даёт возможность спланировать и отгрузить заводом именно ту продукцию, которая будет оплачена и не ляжет невостребованным грузом на складах. Работа с данными крупными потребителями имеет большую роль, в работе нашей фирмы.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, и её человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведёт организация, в частности делу осуществления реализации продукции. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии организации руководство должно стараться сделать всё, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своём рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счёт отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна чётко определить для себя – у кого она собирается отвоёвывать часть рынка. Возможны два выбора:

      атака на лидера;

      атака на более слабого и мелкого конкурента.

«Атаку на лидера, фирма может начинать только в том случае, если у неё имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер» (О.С. Виханский «Стратегическое Управление» изд. Московского университета).

Для решения данного рода проблемы существуют определённые подходы:

      установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

      выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

      улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

      улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

      усиление и улучшение рекламы и системы продвижения продукта.

На данном этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство «случайных» компаний, которые, не имея достаточных сведений о структуре рынка, на котором они попытались организовать свою деятельность, не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся, необходимо отметить, что развитие без учёта интересов этих структур, мягко говоря затруднено.

Именно поэтому, шесть лет назад, очень сильно изучался рынок нашей области, выбиралась специализация. Всё это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нашего нестабильного рынка.

2.     Цели организации, её организационная структура

2.1.           Цели организации.

Если стратегия даёт ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях конкурентного рынка, то цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых натравлена её деятельность. Цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценке результатов труда органами в целом. Существует два типа целей:

      долгосрочные – цели, достижение которых планируется к концу производственного цикла;

      краткосрочные – которые достигаются в течение одного года.

Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями, устанавливаются ещё промежуточные – среднесрочные.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Наиболее распространённым направлением, по которым в организациях устанавливаются цели, являются следующие:

      прибыльность;

      положение на рынке;

      производительность;

      финансовые ресурсы;

      мощность организации;

      изменение в организации и управлении;

      человеческие ресурсы;

      работа с покупателями;

      оказание помощи обществу.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объёма продаж и прибыли организации.

Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы. Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Цели должны быть:

      достижимыми;

      гибкими;

      измеримыми;

      конкретными;

      совместимыми

      приемлемыми.

Цели фирмы ООО «ТК ОСПаЗ-НН»:

1.                  Фирма ставит целью своей деятельности удовлетворение общественных потребностей в товарах, изготавливаемых на Орловском сталепрокатном заводе.

2.                  Безубыточное развитие фирмы и получение прибыли.

3.                  Обеспечение работников социальными льготами (материальная помощь, медицинское страхование).

4.                  Повышение профессионального уровня работников (обучение в институтах, курсы повышения квалификации).

5.                  Поставка на рынок только качественной продукции.

6.                  Планомерная поставка заказываемой продукции крупным потребителям.

7.                  Увеличение месячного объёма продаж до 7 млн. руб.

8.                  Постоянная работа по снижению кредиторской задолженности.

9.                  Поиск новых покупателей за счёт увеличения сегмента рынка.

Целевая задача:

Организовать работу выносных филиалов компании в Йошкар-Оле, Казане, Чебоксарах.

2.2.           Организационная структура.

«Структура управления организацией» или «Организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется  также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия входящими в её состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят  характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления ( руководство организацией в целом) и низовые звенья ( менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнители). При трех и более уровнях в УСО формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации  или иными  функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации ( подразделения). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о сведении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинён? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?