Методы сетевого планирования: CPM, PERT. Временные модели

2.Размещение  объектов сервиса.

 
 

           Из-за большого разнообразия сервисных  услуг и относительно низких  затрат на создание сервисных  фирм по сравнению с промышленными,  новых сервисных центров вводится  намного больше, чем новых заводов  и товарных складов. Действительно,  в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и увеселительных заведений.

           В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком представляются студенческие группы, то расположить сервисную фирму в районе, где основную долю населения составляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспособность, несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т.п. Рынок также влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики.

Так, решения  о размещении новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, определяющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной прибыли в различных местах. Ниже представлены два примера аналитического подхода, который можно использовать для выбора хороших мест расположения. Первый основан на регрессионном моделировании; второй включает использование простой эвристической процедуры.

          Модель показала, что рентабельность зависит от степени проникновения на рынок, прямо пропорциональна цене, обратно пропорциональна высоким доходам (гостиницы лучше строить в районах с меньшим средним доходом населения) и прямо пропорциональна количеству близлежащих колледжей.

Эту модель фирма La Quinta разработала в виде электронной таблицы и обычно использует ее для анализа возможного приобретения недвижимости. Основатель и президент La Quinta признал результативность этой модели и отказался от обязанности лично выбирать места расположения гостиничных объектов.

         Этот пример показывает, что, исходя из требований к организации оказания услуг, можно создать специальную модель для определения наиболее важных характеристик для выбора места расположения.

Обычной проблемой, с которой сталкиваются организации, оказывающие услуги, является решение, где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и необходимостью определить количество размещаемых сервисных центров. В таких случаях попытка найти разумное решение оказывается чрезвычайно трудоемкой даже для относительно простой проблемы. Например, проблема выбора одной, двух или трех точек розничной торговли для обслуживания четырех групп потребителей, разбросанных географически, где существуют только три возможных местоположения, имеет 243 возможных решения. Одним из методов поиска возможных решений таких проблем является эвристический метод Ардалана, описанный Алирезой Ардаланом (Alireza Ardalan) . 
 
 
 

3. МЕТОДЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: CPM, PERT. Временные модели. 

Сетевой график.

        Понятие  сетевого  графика  относится  к  набору  графических  методов,  используемых  при планировании  хода  проекта  и  наблюдении  за  ним.  Для  любого  типа  проекта  основными    факторами     являются     время,     затраты (издержки)  и наличие ресурсов.  Сетевые методы  были  разработаны для планирования  и отслеживания  всех  этих факторов  как по  отдельности,  так и в различных комбинациях.

          Наиболее  известными  методами  составления  сетевого  графика  являются  PERT  (Program Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М.

Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод  изначально  использовался  как  вспомогательный  инструмент,  применяемый  при  составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

В компании Boeing методы эффективного управления проектами  играли чрезвычайно важную роль  как  в  процессе  разработки  сборочно-монтажной  схемы 777,  так  и  при  календарном планировании  работ  и  в  производственном  процессе.  Заметим,  что 20%  самолетов  модели 777

строятся  в  Японии,  а  комплектующие  поставляются  другими  странами:  Австралией (рулевое управление),  Северной  Ирландией  и  Сингапуром (передние  опоры шасси),  Кореей (законцовки крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией

(внешние  закрылки).

        Используя упомянутые  выше  методы,  проект  легко представить в графической форме,  и его отдельные задания связываются между собой таким  образом,  чтобы  основное  внимание  было сосредоточено  на  важнейших  для  выполнения  проекта  моментах. Чтобы  методы  составления графика  критического  пути  можно  было  применить  с  наибольшей  эффективностью,  проект должен обладать следующими характеристиками.

1.   В нем должны быть точно  определены операции или задания,  которые обозначают начало и  окончание проекта. 

2.   Задания или операции должны  быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной  последовательности  их  можно  было  начинать,  приостанавливать,  исключать  и выполнять независимо один от другого.

3.    Необходимо  наметить  точный  порядок  выполнения  операций  и  заданий;  они  должны  выполняться в определенной последовательности.

Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как строительство,  самолетостроение  и судостроение,  поэтому методы  сетевых графиков применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали,  эти методы и другие принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.

Временные модели.

В  своих  базовых  формах  методы PERT  и  СРМ  предназначены  для  определения  наиболее длительного  по времени пути  в цепи  работ,  который становится  основой при планировании  и контроле за ходом выполнения проекта.Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом

(кружком).  Существовало  и  еще  одно  различие:  в PERT  использовались  три  типа  оценки продолжительности   операций (оптимистическая,  пессимистическая  и наиболее  вероятная),  а в

СРМ —  только наилучшая. Эти различия объясняются  тем, что метод PERT разрабатывался для  работы со сложными проектами, которые  характеризуются высокой степенью неопределенности, а 

СРМ —  для  составления  графиков  рутинных  операций,  связанных  с  заводским  техническим обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись,

поскольку пользователи СРМ начали также применять  три оценки продолжительности операций, а в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами.

По  нашему  мнению,  если  операция  обозначается  узлом,  то  работать  с  графиком  намного удобнее. Три  оценки продолжительности  операций позволяют использовать их  для  определения вероятностных  характеристик  сроков  их  выполнения.  Итак,  в  этой  книге  мы  будем  обозначать

операцию  узлом, а для оценки продолжительности  операций использовать либо одну оценку, либо три,  в  зависимости  от  назначения  графика.  Кроме  того,  хотим  обратить  ваше  внимание,  что термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином.

По сути, оба эти метода обязаны своим  появлением их широко известному предшественнику,графику  Ганга.  График  Ганта  позволяет  привязать  операции  ко  времени. Однако  в  проектах  с числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия.

Кроме того, график Ганта не располагает  прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.

Модели  типа "время-затраты".

На  практике  менеджеры  проектов  уделяют  затратам  не  меньше  внимания,  чем  сроку выполнения проекта. В  связи  с  этим  были разработаны  так называемые модели типа "время—затраты"  (Time-Cost Models).  Эти  модели  представляют  собой  расширенный  вариант  методов

PERT  и  СРМ  и  используются  для  создания  графиков  минимальных   затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта. Составление сетевого графика с минимальными затратами (компромисс время-затраты). Основной  предпосылкой  составления графика минимальных затрат  является  то,  что между сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если нужно ускорить  выполнение  операции,  то  затрачиваются дополнительные  средства  на  такое ускорение операции,  сохраняя  при этом  средства  на  поддержание (либо  продолжение)  проекта. Затраты,  связанные  с  досрочным  выполнением  операций,  получили  название  прямых  издержек операций (Activity Direct Costs), и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки обычно  связаны  с  рабочей  силой,  например  затраты  на  оплату  сверхурочной  работы,  наем дополнительных работников, перемещение рабочих с других операций; либо с ресурсами: закупка или  аренда  дополнительного  или  более  эффективного  оборудования  и  использование дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений.

            Издержки,  связанные  с  поддержанием  проекта,  называют  косвенными  издержками  проекта (Project Indirect Costs).  К  ним  относятся  накладные  расходы,  расходы  на  содержание производственных  помещений,  дополнительные  издержки  в  виде  перерасходов  каких-либо ресурсов (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных контрактных ситуациях, издержки на  выплату штрафов  или  на  неучтенные  поощрительные  платежи. Поскольку  прямые  издержки операций  и  косвенные  издержки  проекта  на  протяжении  проекта  действуют  разнонаправленно, при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при которой  они  были  бы  сведены  к  минимуму,  или,  иными  словами,  найти  золотую  середину  в компромиссе время—затраты. 
 

Что следует учитывать  при использовании  методов PERT и СРМ .

        При проведении анализа с использованием методов PERT и СРМ приходится основываться на определенных допущениях. Рассмотрим допущение и пояснение к ним. Один из наиболее сложных для управленческого персонала

моментов  связан  с  пониманием  статистических  методов,  на  которых  основан  анализ  с использованием  трех оценок продолжительности операций в распределение продолжительности 

операций, три оценки их продолжительности, дисперсия  операций и использование нормального  распределения (Normal Distribution)  для  определения  вероятности  завершения  проекта  в намеченный  срок —  все  эти понятия  вызывают  непонимание,  что  в  конечном итоге приводит  к

недоверию и отказу от их использования. Следовательно, менеджерам следует позаботиться о  том, чтобы  люди,  ответственные  за  управление  и  наблюдение  за  ходом  выполнения  той  или  иной операции, разбирались  в этих статистических приемах.

1.Допущение. Для каждой операции существуют точно определенные начальное и конечное положения на оси времени.

Пояснение.  Содержание  проектов,  особенно  сложных,  в ходе  выполнения  изменяется, вследствие  чего  временное положение операций  в  сетевом  графике  отличается  от первоначального.  Кроме  того,  сам  факт  точного  определения  продолжительности  операций  и

построения  сетевого  графика  свидетельствует  об  ограничении  гибкости,  необходимой  для  того, чтобы успешно управлять изменениями в ходе выполнения проекта.

2.Допущение.  Существует  возможность выстроить цепь  последовательности  операций проекта и определить взаимосвязи между операциями.

Пояснение.  Последовательность  операций  не  всегда  можно точно определить  заранее. Определение порядка выполнения последующих операций зависит от выполнения предыдущих и по ходу выполнения проекта приходится пересматривать последовательности операций. Методы

PERT и  СРМ, в своей базовой форме,  не обеспечивают возможности решения данной проблемы, но  в  последнее  время  разработан  ряд  новых  методов,  позволяющих  менеджерам  находить несколько вспомогательных, непредвиденных путей с учетом фактических отклонений по каждой отдельной операции.