Методы проведения организационных изменений

       В решении этих и подобных конфликтов используются методы ОР.

       Мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся:

1. Создание команд  и специальных групп. Командное строительство способствует сплочению и успеху организации. Специальные занятия с экспертами по ОР помогают членам команд научиться действовать как единое целое, добиваться общих целей, совершенствовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций.
2. Деятельность, направленная на установление и упрочение обратной связи. Обратная связь устанавливается путем информирования работников-респондентов о результатах проведенных опросов в ходе встреч консультантов по ОР с сотрудниками. Условием успеха такого рода деятельности является заинтересованность сотрудников в решении затронутых проблем.
3. «Большая интервенция». В последнее время отмечается повышенный интерес к применению методов ОР в больших группах людей. Это отвечает диктуемой  современными условиями потребности в фундаментальных организационных преобразованиях. Метод вовлечения больших групп предполагает обсуждение проблем и возможностей, а также составления плана изменений, в котором участвуют представители всех частей организации, а также ключевые сторонние заинтересованные лица. «Интервенция » может насчитывать от 50 до 500 участников и длиться несколько дней. Суть ее состоит в том, чтобы собрать всех, кого так или иначе затронет изменение, изучить мнения всех частей системы и дать людям возможность самим определить свое будущее посредством управляемых дискуссии и диалога.

         

       Глава 2. Практическая часть по изученному материалу

       Эксперты  по ОР утверждают, что корпоративная культура  и поведение индивидов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие всю организацию изменения требуют огромных усилий. Согласно теории организационных изменений, процесс осуществления поведенческих и установочных перемен включает три стадии:

1. «Размораживание»
2. Движение
3. «замораживание»

       В примере практики рассмотрим через  какие стадии прошла компания Alberto-Culver.

       Культурная  перестройка в Alberto-Culver.

       «Как  нам поступить: повысить настроение работников, и тогда бизнес наладится, или наладить бизнес, и тогда повысится настроение коллектива?» Такой вопрос  президент Alberto-Culver North America Кэрол Лэвин Берник могла слышать от своих подчиненных. Она и сама понимала, что компания стоит на грани культурного кризиса. Вот уже много лет подряд Alberto-Culver страдала тяжелым недугом: общей неудовлетворенностью работников. Текучесть кадров в компании вдвое превышала среднестатистическую, объемы продаж падали, а вместе с ними уменьшалась и прибыльность наиболее популярных торговых марок компании. В целом организация явно «не дотягивала» до той планки, что в результате конкретной борьбы установилась на рынке. К. Берник решила сделать акцент на культурных преобразованиях. Дело было за малым: заручиться поддержкой трудового коллектива.

       Процесс изменения начался с общекорпоративного собрания. Каждый его участник узнал, в каком положении находиться компания и какой она должна стать  в будущем («размораживание»).

       Незадолго до начала собрания К. Берник рассыпала  по полу конференц-зала горсть одноцентовых монет. Далее она внимательно наблюдала за тем, как работники входят в зал. Все монеты остались лежать на полу.

       -Вы  знаете, какой из наших товаров  продается лучше всего? - спросила  она. 

       -Шампунь  «V05»! - хором ответили все.

       -Посмотрите  на пол. Если увидите монету, поднимите ее, - продолжила К. Берник. – Каждый пени – это наша прибыль с продажи одного флакона  «V05».

       Сотрудники, конечно, подозревали, что дела у  компании идут весьма не лучшим образом, но чтобы настолько… так начался процесс создания  культуры честности и общей ответственности, в которой каждый работник чувствует себя настоящим бизнесменом и членом команды.  

       На  следующей стадии («движение») был  разработан конкретный план действий. Одним из пунктов этого плана была формулировка 10 культурных императивов: - честность

                       - ответственность

                       - доверие  

                       - ориентация на покупателя

                       - преданность

                       - радость

                       - инновации

                       - риск

                       - скорость и безотлагательность

                       -  работа в командах

       Другой  пункт предполагал создание специальной  должности руководителя по развитию. Каждый руководитель по развитию имеет  в «подчинении» (на самом деле – в обучении) около десятка человек. Его задача – осуществить изменение на индивидуальном уровне и уровне небольшой группы. Осуществляется оно путем создания у «обучаемых» командного духа. Кроме того, люди должны видеть, какую часть «общей картины» они создают. Руководитель по развитию должен помочь сотруднику сформулировать индивидуальные экономические ценности – короткие предложения, характеризующие вклад работника в производительность и прибыльность компании. Менеджеры со своей стороны предоставили работникам больше прав и свобод в реализации этих ценностей.

       Помимо  всего прочего, руководители по развитию должны быть в курсе личных и карьерных  вопросов членов своей команды. Одна из их задач – помочь каждому  из них сбалансировать личные и профессиональные цели. Такой подход отвечает идеи о том,   Alberto-Culver уважает и ценит своих сотрудников и признает, что в жизни человека есть интересы помимо работы.

       И наконец, К. Берник должна была как-то зафиксировать  преобразования («замораживание»). При  любой удобной возможности менеджеры компании подчеркивали главную культурную заповедь Alberto-Culver:  все дело в работниках; успеха добиваются не компании, а люди. Регулярно оценивается индивидуальный и организационный процесс в достижении культурных целей.

       -«Я убеждена: изменить можно то, что можно измерить, - говорит К. Берник. – Раз в год мы проводим всеобщее анкетирование, просим работников оценить прогресс в изменении культуры и дать свои комментарии». Кроме того, менеджеры отмечают успехи и вознаграждают тех, кто демонстрирует «новые» отношение и поведение. Таким сотрудникам предлагаются фондовые опционы, вручаются премии «Строитель бизнеса» и «Выбор коллектива».

       -«Если  хотите, чтобы что-нибудь выросло, - то ли в шутку, то ли всерьез  говорит К. Берник, - поливайте свое «растение» шампанским».

       На  стадии «размораживания» необходимо довести  до участников процесса информацию о  проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается  мотивация к изменению установок  и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют  о несоответствии   между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, как уже отмечалось выше, менеджеры должны вызвать у работников ощущение бозоотлагательности изменений, тем самым повысить их открытость для перемен и готовность к ним. Стадия «размораживания» предполагает предварительное диагностирование, которое поручается приглашенному со стороны агенту перемен. Агент перемен – это специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входят идентификация причин проблем организации, сбор данных с использованием персональных интервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину организационных проблем и «открыть глаза» руководителям компании.

       Вторая  стадия, «движение», связана с апробацией новой линии поведения и освоением  новы профессиональных навыков. Собственно изменения иногда называют интервенцией, когда агент перемен приступает к реализации специального плана  обучения руководителей и работников. Данная стадии может состоять из нескольких этапов:

    1.  Направленное на выявление новых возможностей и потенциальных кризисных ситуаций тщательное изучение рынка позволяет определить необходимость изменений.

    2. Для руководства процессом изменений формируется мощная управленческая коалиция.

     3. Разрабатывается план управления изменениями и стратегия его реализации.

4.    План согласуется на всех уровнях организации.

    5.   Сотрудники наделяются полномочиями по реализации плана.

    6. Планирование и достижение «видимых»,краткосрочных целей по усовершенствованию процесса труда.

    7.  Периодический анализ действий, переоценка планируемых изменений и внесение необходимых коррективов в новые программы

    8. Фиксация взаимосвязи между новым стилем поведения и успехом организации.   

       Например, менеджеры  формируют коалицию людей, готовых  возглавить процесс изменения, разрабатывают  и согласовывают план осуществления  изменения, доводят этот план до сведения всех остальных сотрудников компании. Кроме того, чтобы изменение прошло успешно, необходимо наделить работников полномочиями, дабы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

         Третья стадия, «замораживание», преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этап работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации.  Топ-менеджеры  торжественно отмечают успехи и вознаграждают наиболее отличившихся сотрудников. На этой стадии новое состояние укореняется в организационной структуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение

       Целью данной курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

       В первой главе приведен теоретический  материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и модель организационных изменений. Во второй главе приведен практический материал, в которой рассматривается процесс осуществления поведенческих и установочных перемен, согласно теории организационных изменений.

       В первую очередь можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

       Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

       В заключении необходимо подчеркнуть, что  проведение организационных изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности. 

       Библиографический список

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. Москва 2003.- 528 с.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Стратегический менеджмент Москва, Изд: Форум ИНФРА-М, 2004г., 254 стр.
3. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006.- 864с.: ил.- (Серия «Классика МВА»).
4. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями настольная книга менеджера. / Добрая книга, 2006г.
5. Клягин С.В. Концепция организационного развития: деловое знакомство. //Финансовый бизнес, 2006, № 5.
6. Материалы XI региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКазГТУ, 2007г. 267с.
7. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Фю Основы менеджмента, 3-е издание: пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 672с.
8. Потрал дистанционного консультирования малого предпринимательства.

     http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/index.html

9. Bill Breen, «Change is Sweet», Fast Company (June 2005), 168-177
10. Carol Lavin Bernick, «When Your Culture needs a Makeover», Harvard Business Review (June 2006), 53-64.