Методы проведения организационных изменений

       Защитники идей или венчурные команды. Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативности, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так называемые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен.

Отстаивание идеи предполагает наличие в организации  исполнителей специфических ролевых функций (рис.1.2), Нередко один из сотрудников «выступает» в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник верит в идею, сталкивается со всеми реальными «за» и «против», находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор - это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров.

       Таблица

       Характеристики  творческих людей и организаций

Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми  строгими критериями. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми  строгими критериями.

Рис.1.2 Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных изменений

       Осуществление изменений. Поощрение креативности, защита новых идей благоприятствуют рождению новых проектов. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реализации (до того момента ее продвижение связано исключительно с затратами). Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.  
 
 

       1.3 Сопротивления изменениям

       Защитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим «подзащитным» со стороны других сотрудников. Руководство организации нередко скептически воспринимает предлагаемые венчурной группой инновации, отказывается утвердить их. Возможно, менеджеров и рядовых работников, не вовлеченных в инновационный процесс, устраивает существующий порядок вещей. Если сотрудники имеют основания противиться переменам, менеджменту следует попытаться понять их, что существенно облегчает процесс реализации нововведений.

       Собственная выгода. Сопротивление переменам нередко вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии труда или структуре негативно отразятся на их положении (утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение зарплаты или доходов компании). Страх личных утрат — возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений.

       Недостаток  понимания и доверия. Работники вряд ли поверят в чистоту помыслов приверженцев изменений, если им не известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если сотрудники имеют отрицательный опыт взаимодействий с защитником инноваций.

       Неопределенность. Неопределенность — это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, смогут ли удовлетворить требованиям новой процедуры или технологии.

       Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений некоторых из них. С другой стороны, противодействие, как правило, привлекает внимание к возникающим в связи с инновацией проблемам.

       С точки зрения работников эти причины неприятия перемен носят легитимный характер. В этой ситуации менеджменту следует не игнорировать сопротивление, а выяснить его причины и разработать стратегии для привлечения противников изменений на свою сторону. Направленные на преодоления сопротивления изменениям стратегии включают два основных подхода: анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия.

       Анализ  силового поля. Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, высказавшим предположение о том, что изменение есть результат борьбы между его побуждающими и ограничивающими силами. Внедрение изменения требует от менеджмента анализа сложившегося баланса сил, так как избирательное устранение сдерживающих изменение сил одновременно укрепляет его побуждающие факторы (движение от ситуации А к ситуации Б на рис. 1.3), а значит, изменяет в необходимую сторону и отношение к инновациям.

       Рис.1.3  Использование анализа силового поля для перехода от традиционной системы управления запасами к системе  JIT – «точно вовремя» 

       Система управления запасами (JIT) призвана обеспечить поставки материалов в компанию именно в то время, когда они необходимы для осуществления процесса производства. Проведенный в одной из промышленных компаний штата Огайо анализ показал, что движущими силами внедрения системы JIT выступали: 1) связанное с уменьшением материально-технических запасов существенное сокращение затрат, 2) возможность уменьшения численности обслуживающих запасы сотрудников и 3) повышение скорости реакции на требования рынка. К ограничивающим возможности внедрения новой системы силам относились: 1) система фрахта, не способная обеспечить точную доставку грузов, 2) не приспособленные к новой системе мощности и оборудование, 3) не соответствующий предъявляемый системой JIT уровень квалификации рабочих, 4) противодействие сокращению рабочих мест профсоюза. В компании установился баланс побуждающих и ограничивающих инновации сил.

       Для того чтобы изменить соотношение  сил в пользу новой системы  управления запасами, были предприняты следующие действия. Анализ системы фрахта показал, что гибкость и быстроту доставки материалов, которые диктует ежедневный график поставок, позволит обеспечить использование большегрузных автомобилей. Проблема с мощностями и оборудованием была решена с помощью строительства четырех новых доков. Для повышения квалификации сотрудников организовали программу обучения новым методам работы, а профсоюз согласился на перевод высвободившихся работников на вакантные должности. Устранение ограничителей обеспечило переход компании на новую систему управления запасами.

       Тактика изменений. Освоение менеджментом специальных тактических приемов преодоления сопротивления персонала изменениям позволяет облегчить осуществление преобразований. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых позволяет выделить пять наиболее эффективных тактических приемов.

       Коммуникации  и образование. В тех случаях, когда непосредственным участникам (пользователям) процесса изменения и другим силам сопротивления требуется большой объем информации о преобразованиях, менеджмент обращается к коммуникациям и программам обучения. Последние имеют особое значение в тех случаях, когда внедрение изменения предполагает использование сотрудниками новых технических знаний или пользователи не знакомы с самой идеей преобразований.

       Участие. Участие предполагает привлечение к процессу осуществления изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Реализация данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен.

       Переговоры. Переговоры — более формальный путь к сотрудничеству. В ходе переговоров заключается сделка и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения.

       Принуждение. Под принуждением понимается направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы.

       Поддержка высшего руководства. Поддержка изменений высшим руководством говорит о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая Поддержка изменений высшим поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства планы преобразований будут до бесконечности обсуждаться менеджерами отделов. Более того, отсутствие открытой поддержки, как правило, означает «нечаянное» замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от руководства сигналов. 
 

       1.3 Организационное развитие

       Организационное развитие (ОР) — это применение поведенческих наук для улучшения климата организации и повышения производительности посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений ⁱ⁷. OP способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками и решению текущих организационных проблем ^.

       1)Слияния/поглощения. Разочаровывающие финансовые результаты многих слияний/ поглощений обусловлены невниманием менеджмента к возможности совмещения административных стилей и культур двух компаний. Прежде всего руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и управления и далеко не всегда учитывает возможность серьезных расхождений в оценках, подходах, традициях. Такого рода различия приводят к возникновению напряженности в коллективе, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях деятельности организации. Планируя процесс объединения, для оценки культурных различий двух фирм целесообразно привлечь экспертов по ОР.

       2) Спад/«реанимация». Переживающие период спада или восстановления организации сталкиваются  со  множеством  проблем  (низкий  уровень  доверия, отсутствие инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряженность взаимоотношений). Переходный период требует направленных на уменьшение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций управленческих усилий. Таким образом, методы ОР -могут внести серьезный вклад в восстановление культуры организации.

       3) Управление конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой части самой «здоровой» организации. Например, в одной компьютерной компании была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. В нее вошли сильные креативные личности, но сотрудники не сумели прийти к соглашению относительно конечных целей. Другая ситуация: торговый представитель компании заключает договор на поставку, не согласовывая сроки с производственным отделом. Или заведующие редакциями издательства невзлюбили друг друга, постоянно вступают в дискуссии, интригуют друг против друга, что негативно сказывается на деятельности возглавляемых ими отделов.