Методы проведения организационных изменений

Содержание

Введение…………………………………………………………………………........3

Глава 1. Методы проведения организационных  изменений………………………5

1. Изменения и современные условия бизнеса………………………………........5
2. Модель плановых организационных изменений……………………………….7
3. Сопротивления изменениям……………………………………………………....13

Глава 2. Практическая часть по изученному материалу………………………….19

2.1 Стадии процесса осуществления поведенческих и установочных перемен, согласно теории организационных изменений……………………………………19

Заключение………………………………………………………………………..…24

Библиографический список………………………………………………………...25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение

       В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

       Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

       С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

       Существуют  факторы, которые будут замедлять  осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

       Всем  организациям время от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями. Однако в последнее время компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

       Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений.

       Благодаря этому преодолевается инертность и  застой в структурах управления, в  сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

       Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений. 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Методы проведения организационных изменений

       1.1 Изменения и современные условия бизнеса

       Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей  поведения. Многие изменения происходят под влиянием новых информационных технологий и Интернета. Новые веяния, такие как э-бизнес, планирование ресурсов предприятия и управление знаниями, требует глубочайших изменений в организации. Все это часто ведет к образованию того, что называют обучающейся организацией, средоточием непрерывного организационного обучения и изменения.

       В современной обучающейся организации все сотрудники участвуют в решении проблем и непрерывном совершенствовании на базе собственного опыта. Элементы обучающей организации взаимодействуют между собой так, что каждый из них реагирует и влияет на все остальные, и в целом этот процесс направлен на соответствие организации современной цифровой эпохи.  Например, горизонтальная структура устраняет границы внутри организации, а равно и между компаниями. Это способствует совместному обучению и развитию. Кроме беспрепятственности для этого необходимо делегирование полномочий, обмен информацией и культура. Делегирование (наделение полномочиями) не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами с тем, чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, и тем, чтобы каждый сотрудник был готов к совместному труду. От руководителей организации требуется обеспечить обмен информацией между служащими, поставщиками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям. Стратегия компании взаимосвязана с ее культурой и структурой, а значит и в ней необходимы изменения, и прежде всего кардинальные перемены в организации бизнеса и направлении стратегических инициатив (не только восходящие, но и восходящие инициативы). Последние могут возникать также на основе связей с покупателями и партнерскими организациями.

       В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: инкрементные изменения (усилия организации по постепенному совершенствованию операционных и рабочих процессов в различных подразделениях компании) и трансформационные изменения (реорганизация и обновлении организации в целом). Изменения, в особенности трансформационного типа, даются нелегко. Тем не менее, менеджеры могут научиться предугадывать изменения и осуществлять их.      

 

       

       1.2 Модель плановых организационных изменений

       Изменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться  к ним ложится исключительно на менеджмент.

       Общая модель планирования изменений представлена на рис.1.1. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов: внутренними и внешними силами, обусловливающими перемены; осознанием необходимости перемен менеджментом организации, идентифицирующим эти силы; инициированию изменений после осознания этой необходимости; осуществлением изменений. Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления. 

       

       

       Движущие  силы перемен. Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее.

       Рис.1.1 Модель последовательности предшествующих переменам событий

         

       Внешние силы. Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера).

       Внутренние  силы. Внутренние движущиеся силы возникают из деятельности самой организации  и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство принимает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии). В качестве внутренних, побуждающих к организационным изменениям сил могут рассматриваться требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности.

       Необходимость изменений.  Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации (рис.1.1). Тут следует заметить, что многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в существовании реальной проблемы или кризиса.

       Однако  во многих случаях явного, указывающего на проблемы кризиса не наблюдается. Большинство недостатков носит скрытый характер, поэтому менеджеры должны сами осознавать потребность в изменении и убеждать в этом остальных. Поводом к тому может послужить разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями в деятельности организации. Обнаружив такой разрыв, менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы с тем, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились с ним.

       В обязанность менеджмента входит идентифицирование  как угрозы внешней  среды, так и  благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные данные позволяют определиться с необходимостью организационных изменений.

       Осознание менеджментом потребности в переменах  – это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. Если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение), то следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда на перемены необходимо реагировать. Отсутствие реакции (в форме запланированного изменения) на, казалось бы «мелочные», незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально.

       Инициирование изменений.  Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующего, поистине решающего этапа управления переменами – их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.

       Поиск. Процесс поиска включает изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на новые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

       Многие  возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов – креативная организационная атмосфера, поощрение информационной деятельности или создание таких структурных элементов, как новые венчурные отделы, автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей.

       Креативность. Под креативностью (творчеством) понимается генерация новых идей в ответ  на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности. Креативность – важный первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации.

       Каждый  из нас имеет способность к  творчеству (характеристики представлены в табл.). Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям.

       Креативность  может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам креативной личности (табл.). Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на командной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются «водоносным пластом» источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить способности к инициации организационных изменений выражаются в разработке различных программ коллегиального руководства.