Методы отбора персонала

     Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1. анкетирование;
2. тестирование или испытание;
3. графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);
4. морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

     Стадия  первичного отбора, независимо от применяемых  методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

     Среди методов отбора особое положение  занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

     По  структуре собеседование состоит  из нескольких стадий: подготовки, «создания  атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

     Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает  организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

     «Создание атмосферы доверия». Для этого  можно начать собеседование с  вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

     Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая  дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

     В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

     Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

     Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

     Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше  оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

     В заключении, подавляющее большинство  авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

 

      II. Оценка персонала.

     2.1. Цели оценки персонала.

     Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень  реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

     Основная  цель — оценка уровня образования  претендента, его внешнего вида и  определяющих личностных качеств. Для  эффективной работы менеджерам и  специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

     Оценка  персонала включает:

• периодическую аттестацию персонала;
• оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);
• оценку потенциальных способностей;
• социально-психологическую оценку;
• пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;
• комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;
• самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).
• оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

     Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: [2, c.59]

• разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

     Исходными данными для оценки персонала  являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

     Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

     2.2. Аттестация кадров.

     Аттестация  кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

     Аттестация  – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

     В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. [3, c.57]

     Аттестация  сотрудников включает следующие  этапы:

• подготовку к проведению аттестации;
• принятие решений по результатам аттестации.

     В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации;

• проведение аттестации;

     определяется  число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

     Аттестация  руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

     На  этапе непосредственной аттестации проводится:

• заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
• рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;
• заслушивание аттестуемых и их руководителей;
• высказываний приглашенных.

     На  последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

     После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

     В срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

     По  истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается 

     2.3. Методы оценки  персонала.

     1. Центры оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную  на принципах критериальной оценки. Использование большого количества  различных методов и обязательное  оценивание одних и тех же  критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

     2. Тесты на профпригодность. Их  цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

     3. Общие тесты способностей. Оценка  общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

     4. Биографические тесты и изучение  биографии. Основные аспекты анализа:  семейные отношения, характер  образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

     Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

     5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  отнесенность человека к определенному  типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

     20% опрошенных ответ, что они пользуются  различными видами личных и  психологических тестов в своих  организациях.

     6. Интервью. Беседа, направленная на  сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

     7. Рекомендации. Важно обратить внимание  на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. При получении рекомендации  от частного лица следует обратить  внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.