Введение.

     «В  летописи управленческой мысли четко  обозначены периоды становления  «человеческой стороны предприятия». В своей книге с 
одноименным названием Дэвид Мак Грегор писал, что «проповедуемые 
детальные процедуры и правила... угнетают творчество, тормозят развитие 
и ограничивают самостоятельность работников, создают антагонизм 
между ними и их руководителями, что в конечном счете отрицательно 
сказывается на производительности». Обозначенная в 60-ом, свое реальное 
подтверждение мысль ученого нашла через десятки лет, доказавших, что 
«рамочные условия» труда и концепция Human Resource Management, 
объективно вступившая в свои права на современных предприятиях, 
несовместимы. Новые экономические условия, необходимость 
функционирования российских организаций в новом - рыночном формате, 
стали основанием для познания менеджерами и специалистами 
современных правил и процедур управления, в том числе персоналом. 
Практика показала, что, задействуя отдельные элементы отбора, 
мотивации, оценки успешности работников, авторы перестройки 
организационного менеджмента часто не получают прогнозируемого 
результата. Фрагментарность использования классических процедур в 
работе с людьми и низкая эффективность, характерные для этапа 
рыночного становления, во многом объясняются фрагментарностью 
профильной менеджерской подготовки, не создающей стройной системы 
знаний у тех, кто эту работу осуществляет. Познание причин смены 
концепций персонал-менеджмента, ее эволюционной обоснованности, 
изучение «догадок» ученых и периодов перехода этих мыслей в основу 
новых теорий и прикладных действий - это и есть базовая информация, 
позволяющая предвидеть шаги организации в перспективе и подчинить им 
работу с людьми, объединив ее единой стратегией и политикой».¹

     Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение  к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

     Управление  человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия  особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала. [2,c.26]

     Управление  персоналом состоит в подборе  и сохранении требуемого организации  персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого  из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

     Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

1. Принципы  и методы планирования персонала

     Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом, в том числе  и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

     «Процесс  планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. К основным 
относятся следующие:

     Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже 
на самых ранних этапах его составления.

     Другим  принципом планирования персонала  считается его непрерывность, обусловленная  соответствующим характером хозяйственной 
деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

     Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах 
должна быть заложена возможность для свободы маневра в определенных 
пределах.[2, c.51]

     Единство  и взаимосвязь деятельности отдельных  частей организации 
требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование 
планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация 
осуществляется "по горизонтали" - между подразделениями одного уровня, интеграция - "по вертикали", между выше и нижестоящими.

     Принцип экономичности означает, что затраты  на составление плана 
должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

     Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными 
для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут 
применяться и свои специфические принципы.

     Например, при планировании в подразделении важную роль играет 
принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то 
же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

     Несмотря  на то, что планирование персонала  имеет много общего с 
другими областями планирования, тем не менее, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

     - трудностью процесса планирования персонала, связанной со 
сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в 
будущем и будущее отношение его к работе прогнозируется с высокой 
степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта,

     - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других 
областях можно оперировать количественными величинами (например, 
суммы денежных средств), то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (данные о способностях, оценке проделанной работы)».²

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

     1.1. Набор персонала.

     При отборе персонала наниматели имеют  дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так  же менеджеры стремятся реализовать  цели организации и свои цели, отбирая  кандидата. Анализ содержания работы –  это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

     В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется бухгалтер – женщина, образование высшее, возраст до 30 лет, опыт работы обязателен».

     Вместе  с тем для качественного подбора  персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.) [3, c.39]

     Исходя  из моделей рабочих мест, решение  проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

• разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;
• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

     Схема 1. Характеристики рабочего места.

• методику  комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных  центрах с привлечением специалистов;
• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;
• технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

1.2. Источники найма персонала.

     Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению  кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

     Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).[2, c.54]

     Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

     Невозможно  однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма.

     Существуют  разные способы поиска персонала:

• Поиск внутри организации.
• Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».
• Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.
• Контакты с университетами и другими учебными заведениями.
• Государственные агентства занятости.
• Частные агентства по подбору персонала.
• В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.
• Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.
• «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций.
• Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:
• высокая зарплата;
• возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;
• хороший психологический климат в коллективе;
• дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.).

     Большинство специалистов сходятся во мнении, что  для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами:

1. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2. использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

     1.3. Отбор персонала в организацию.

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации  к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.