Методы групповой работы

План работы

 

Введение

Методы групповой  работы в деятельности менеджера.

 Коллегиальные  решения и делегирование полномочий

Заключение

Список литературы

 

Введение

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может  быть назначен официально, а может  и не занимать никакого официального положения, но фактически руководит коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Итак, методы групповой работы являются определяющими в работе менеджера, и разработка этих методов является одной из важных функций руководителя. В разных ситуациях руководитель может передать свои полномочия более низкому звену с сохранением ответственности.

Существуют  общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все - свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

Средством для  достижения нормальных взаимоотношений  между уровнями управления в организации  является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – это передача руководителем  части своих полномочий подчиненным, поскольку он сам не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей: их слишком много, а знания, опыт и имеющий запас времени ограничен. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей.

Все вышеназванное  определяет актуальность темы контрольной  работы. групповой подход принятие решение

 

 

1. Методы групповой работы

В последнее время постоянно растет важность концепции лидерства в процессе коллективной деятельности. Растет популярность использования групповых методов работы, потому роль лидера в руководстве членами групп имеет особенно большое значение. Как отметил Саминити, один из специалистов по этому вопросу: "Сегодня даже самые способные менеджеры, переходя к новому стилю руководства, сталкиваются с серьезными проблемами. Множество из тех методов управления, которые применялись, стали просто бессмысленными. По оценке этого же специалиста, "около 15% руководителей являются прирожденными лидерами для работы с командой; еще 15% никогда не смогут управлять коллективом, поскольку это идет вразрез с их личными качествами, то есть они просто не в состоянии изменить свой стиль руководства и перейти к методам и принципам менеджмента, который подходит для управления командами. Однако, как мы видим, значительная группа занимает промежуточное положение: этим лидерам не свойственный стиль руководства, необходимый для эффективного управления командой, однако они могут ему научиться».

Коллективные методы (методы групповой работы) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

-Мозговая атака

Мозговая атака  представляет собой способ коллективной мыслительной работы, имеющий целью  нахождение нетривиальных решений  обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников. При этом появляется возможность использовать не только свою логику, но и логику соседа, то есть творческие потенциалы участников атаки как бы суммируются.

Обязательным  требованием к мозговой атаке, вытекающим из сути метода, является равенство статусов участников, ограниченность работы во времени, запрет на взаимную критику в любой форме. Участники заранее знают, что никакой ответственности за выполнение своих конструктивных предложений они не несут (то есть инициатива в данном случае ненаказуема).

Технология  мозговой атаки может быть представлена следующим образом.

Участники мозговой атаки (лучше всего числом в пределах 10 человек) располагаются в помещении  по определенному плану, обычно лицом друг к другу и на таком расстоянии, чтобы возможен был контакт, но сохранялась определенная автономия участников (дистанция — около 1—1,5 м). Затем ведущий в течение примерно 15 минут вводит участников в курс дела: ставит проблему перед группой и просит предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обдумывания за небольшой промежуток времени. Атака длится от нескольких минут до часа и состоит в том, что участники поочередно высказывают приходящие им в голову идеи и предложения относительно решения поставленной проблемы. Поощряется всякое высказывание (в том числе неполное, невнятное), стимулируется выдвижение необычных и нереальных идей.

Время выступления  каждого участника, как правило, не более 1—2 минут, выступать можно  много раз (желательно не подряд). В заключение ведущий сообщает о том, как будут применены высказанные идеи, и приглашает сообщить новые идеи по проблеме, если они возникнут (письменно в течение суток).

Считается, что  в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искусные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение.

По ходу мозговой атаки записываются все высказывания (обычно лицом, не участвующим в обсуждении, или на диктофон, магнитофон, видеомагнитофон). Текстовая запись не содержит указания на авторство: результат считается  общим достижением.

Но без обработки  полученных результатов мозговая атака  была бы бесплодной. Второй этап и составляет работа с полученным материалом. Здесь  вступают в силу позиции эксперта и лица, принимающего управленческое решение. Идеи и предложения, полученные на первом этапе, подвергаются критике, классификации, отбору вариантов по требованиям реалистичности.

Разновидностью  мозговой атаки является методика Гордона, особенность которой заключается  в том, что участникам не сообщается причина, побудившая к проведению мозговой атаки. Высказываемые идеи только фиксируются без какого-либо обсуждения с тем, чтобы затем была произведена обработка при помощи разных методов.

В правилах мозговой атаки выдержан и метод отнесенной оценки, который, в сущности, представляет собой обмен мнениями, структурированный в соответствии с характером обсуждаемой проблемы.

Когда инициаторов  проекта немного и у них  нет возможности широко привлекать посторонних участников для проведения мозговой атаки, они могут выступать  и а функции «атакующих», и в функции «записывающих», и в функции «критикующих». Но каждую из задач необходимо отделить от других, играя каждый раз соответствующую роль.

-Метод синектики

Близкий по технологии к мозговой атаке метод синектики (синектика по-гречески — совмещение разнородных элементов) нередко называют профессиональным мозговым штурмом. Его описание есть у В.Н.Соколова в книге «Педагогическая эвристика», на которой мы и основываемся.

В отличие от мозговой атаки, имеющей дело с непрофессиональным продуцированием идей, синектика предполагает работу постоянных групп, профессионально применяющих различные приемы активизации своего, творческого потенциала. В группы синектики входят представители различных специальностей, научных дисциплин, возрастных групп и т. п.

Требования  к участникам группы в отношении  их умений:

• преодолевать инертность мышления, выделять сущность задачи и формировать взгляд на нее со стороны;
• организовать работу своего мышления в виде свободного раздумья и. фантазии; задержать дальнейшее развитие найденных и верить в существование лучших идей;
• благожелательно воспринимать и развивать чужие идеи; целенаправленно и уверенно работать над задачей, не сомневаясь в своих способностях и способностях товарищей;
• увидеть в обычном необычное и наоборот; выявлять особенное и использовать его в качестве исходного этапа творческого поиска.

Оптимальная численность  группы 5—7 человек, их готовят к  работе в течение 8—12 месяцев (общенаучная, профессиональная и психологическая  подготовка). Цель группы — нахождение творческих решений возникшей проблемы. На сессии синекторов идет поиск таких решений на основе следующих принципов:

• творческий процесс познаваем;
• творческий процесс одного лица подобен творчеству коллектива;
• поиск рационального решения и творческие способности можно активизировать.

До сессии синекторов проблема формулируется в общем  виде, но никто, кроме руководителя сессии, не знает конкретных условий  решаемой задачи. На сессии обсуждение начинается с выделения некоторых  признаков проблемы, а не с ее общей постановки.

Важно, что в  поиске ее решения участвуют специалисты  по самому содержанию проблемной задачи: они призваны выявить конструктивные гипотезы путем анализа. Формулирование проблемы, перенос гипотез на проблему и выявление их состоятельности составляют результат работы сессии синекторов.

-Метод контрольных вопросов

Метод контрольных  вопросов представляет собой работу со списком специально подобранных  вопросов, которые помогают точно  определить суть выполняемой задачи.

Практика показывает, что иногда для того, чтобы заметно продвинуть дело вперед, необходимо создать несколько необычные условия работы.

Тот, кто участвовал в  мозговых атаках, деловых играх, очень  долго помнит мельчайшие детали совместного  творчества. Не менее важно, что в  такой деятельности группа укрепляется и получает зримые доказательства своей успешности и имеет возможность проявить потенциал. Анализ конкретных ситуаций (АКС, кейс стади) — технология обучения, ориентированная на выработку аналитических умений и навыков принятия решений в типовых профессиональных ситуациях.

Как метод характеризуется  следующими признаками:

• наличие конкретной ситуации;

разработка  группой или индивидуально вариантов  решения ситуации;

• публичная защита разработанных вариантов разрешения ситуаций с последующим оппонированием;

подведение  итогов и оценка результатов занятий.

-Деловая игра

Деловая игра - это имитационный эксперимент, воспроизводящий  процесс функционирования организационной  системы во времени на основе имитационного  игрового моделирования самой системы, содержания и форм совместной профессиональной деятельности людей, являющихся элементами этой системы, в виде ролевого общения и взаимодействия по установленным правилам в условиях неопределенности, противоречий и конфликтов, соревновательности и столкновения интересов, для принятия решений по достижению целей этой системы.

Кратко можно  сказать, что деловая игра — это  имитация процессов управления производством  и профессиональной деятельностью  людей в условных ситуациях. Деловая игра это вид человеческой деятельности в условной игровой практике функционирования имитаторов, Люди, имитирующие поведение человеческих элементов организационных систем, называются игроками, а игровые имитационные модели функционирования таких систем — деловыми играми. Имитировать — значит выделить главное, суть происходящего и представить в своем воображении связи и развитие реального объекта исследования.

 

2. Коллегиальные  решения и делегирование полномочий

 

Принятие решений  для менеджера постоянная и очень  ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Коллегиальные решения – это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения  принимаются руководителем организации по согласованию с ведущим топ-менеджером и специалистами, коллегиально.

Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или  использует приём обязательного  согласования, что в распорядительных документах прописывается как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей , а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуется две или три подписи руководителей. Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-во-первых, доверием  к нему,

-во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,