Методы групповой работы

-в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Существует  мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает, наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Применение  метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных  предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом  деле достижение конечного результата стратегически «закладывается»  уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Делегирование полномочий – одна из важнейших проблем эффективности функционирования предприятия.

Делегирование полномочий – это методология  бизнеса, в которой сотрудникам  предоставляются полномочия и ответственность  за решения на том уровне, на котором  они действуют. Оно предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их.

Существуют  две основные концепции делегирования  полномочий:

1. классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Препятствия к  эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так  и со стороны подчиненного, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Препятствия  к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны  подчиненного
Отсутствие доверия  к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности  руководить, видеть перспективу, обучать	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий
Боязнь риска Отсутствие системы  контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых  ресурсов для выполнения работы (в  том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

 

Английские  консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий:

•Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий.

•Дозируйте  передачу полномочий. Необходимо выбрать  подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут  вызвать стресс, привести к неудаче.

•Добивайтесь общего ясного понимания целей.

•Регулярно  проводите консультирование.

•Контролируйте  выполнение заданий. Определение критериев  оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает  риск.

•Передавайте  полномочия способным людям.

•Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

•Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает.

Приведем такой  пример. На одном из предприятий вся эта процедура происходила так. Из восемнадцати назревших проблем руководителями отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства были отобраны по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; 2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка; 3) слабая система стимулирования рабочих и служащих; 4) нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых  совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятие важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться группой аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приёмы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая оперативность, выработка такого решения требует  определённого времени. Примером групповых  решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, и т.п.

По характеру  задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в  условиях определённости обстановки (с полной информацией) и неопределённости (с риском).

Стратегия принятия коллегиальных решений:

- стратегия  простого большинства (принятие  решений простым большинством  голосов), достоинством данной стратегии  является её простота и очевидность,  решение соответствует предпочтениям большинства членам группы.

- стратегия  суммирования рангов (групповое  решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается  наименьшей).

- стратегия  минимизации отклонений (суть состоит  в том, что бы сделать как можно меньше отклонения между предпочтениями группы и индивидуальными решениями её членов).

- стратегия  оптимального предвидения (групповое  решение позволяет учитывать  индивидуальные предпочтения).

До сих пор  качество принимаемых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно существенное влияние на принятие решений, сопряжённых с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идёт о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

 

Заключение

 

При групповом  подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего  уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Групповое решение  бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых  решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Массив экспериментальных  работ по выявлению роли групповой  дискуссии в процессе принятия группового решения еще не так велик. Поэтому  первая часть задачи – обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть – выявление механизма образования группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее участников. Навык ведения групповой дискуссии – обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива.

 

Список использованной литературы

 

1. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.  – 3-е изд. – М.Гардарики, 2001. – 528с.

2.Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2000.

3.Основы теории  управления: Учебное пособие / под  ред. В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого.  – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.

4.Никуленко  Т. Г. Психология менеджмента.  Ростов н/Д.: Феникс, 2007.