Методы анализа конкурентных преимуществ

1. Метод SWOT-анализа

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения

Сильные стороны (Strengths);

Слабые стороны (Weaknesses);

Возможности (Opportunities) ;

Угрозы (Threats).

SWOT -анализ предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в том числе маркетинга);
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOТ - анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT -анализа изучаются факторы макро среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков  от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис.3)

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Рис.3 Матрица SWOT –анализа,

 

 

На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и  угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

2. 2 Метод анализа GAP

Этот метод разработан в Стэнфордском исследовательском  институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

• предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;
• прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
• установление разрыва между целями и прогнозами;
• определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
• определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
• рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
• согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
• установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
• уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
• определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;
• пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может  проводиться как группой предприятий (объединением), так и отдельными предприятиями.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

   2.3 Метод анализа LOTS

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает 9 этапов и касается:

• существующего положения;
• стратегии;
• долгосрочных целей;
• » краткосрочных целей;
• методов и объектов анализа;
• кадрового потенциала;
• планов развития;
• организации менеджмента;
• отчетности.

При обсуждении этих проблем  могут быть использованы различные  модели деловой стратегии и способы  решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

2.4 Метод PIMS- анализа.

Метод PIMS ( Profit Impact of Market Strategy ) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис.4. Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.

Рис .4. Решающие факторы прибыльности

Самое сильное влияние  на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

• капиталоемкость;
• относительное качество продукта;
• относительная доля компании на рынке;
• производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется в Институте стратегического  планирования, который находится  в Бостоне и имеет филиалы  в других странах.

 

 

2.5 Модель анализа McKinsey 7 S

Название модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву "5" ( strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff — кадры, style — стиль). Соподчиненность составляющих (сверху вниз) показана на рис.5

 

Рис.5 Модель McKinsey 7 S

• технологическое состояние;
• образ (реальность, воспринимаемая извне);
• руководство и люди.

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:

• абсолютный размер;
• рост рынка;
• широта рынка;
• ценообразование;
• структура конкуренции;
• отраслевая норма прибыли;
• социальная роль;
• влияние на окружающую среду;
• юридические ограничения.

После анализа перечисленных  показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис.6).

Рис . 6. Матрица " стратегическое положение / привлекательность рынка ' компании McKinsey

Представленная на рис.6 матрица в последнее время подвергается суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.

Например, если стратегическое положение фирмы оценивается  как слабое, а ее рынок как невыгодный, то в соответствии с теорией с  него нужно "снять урожай", т. е. выжать все до последней капли из своего капитала, а затем оставить рынок.

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили  к катастрофам. Кто же захочет  быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? General Electric , которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Так, например, выяснилось, что вопреки упрощенным выводам модели изготовление трамваев и подземных железнодорожных систем обладало огромным потенциалом развития. Поэтому модель необходимо углублять.

Выводы по главе.

В данной главе были подробно рассмотрены пять методов анализа  конкурентных преимуществ: SWOT-анализ, GAP-анализ, LOTS-анализ, PIMP-анализ, Модель анализа McKinsey 7 S.

SWOT-анализ помогает  в  определение сильных и  слабых сторон предприятия, а  также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения. Сильные, слабые стороны организации, а так же все возможности и угрозы заносятся в матрицу, каждый параметр в свое поле. Затем на каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании.

GAP анализ  представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

PIMS- анализ представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Анализ McKinsey 7 S. Название модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву "5" ( strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff — кадры, style — стиль)

При проведении этого анализа сперва оценивается привлекательность рынка, а затем строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы.

 

 

 

Заключение

В ходе написания курсовой работы были рассмотрены такие понятия, как: