Методология подбора персонала организации

Метод наблюдения состоит в систематическом  и целенаправленном контроле и анализе  всех действий и операций, совершаемых  специалистом. Наблюдение за работником и его деятельностью часто сопровождается хронометражем – замером времени выполнения каждой операции. Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор необходимой информации о деятельности специалистов, мастеров высшего разряда и их руководителей.

Метод анкетирования заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать свободное описание деятельности и требований, предъявляемых к профессионалу данной области.

Метод экспертных оценок позволяет  описать деятельность и профессионально  важные качества специалиста на основе независимых мнений специалистов и руководителей высшего звена, а также научных специалистов в этой области.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей  кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы, научно-практический смысл которой должен быть ему понятен[3; 136].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Источники привлечения кандидатов

 

При поиске новых сотрудников возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала – это поиск и развитие подходящих источников персонала. Он заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов – это разделить их на две группы: внутренние и внешние.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, подразумевается дополнительная оплата.

В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с  помощью внешних источников, администрация  предлагает своим работникам найти  среди знакомых или родственников  желающих занять вакантные должности.

Если руководителем принято  решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск, использование списка квалифицированных сотрудников, объявления.

1. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом и они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить.

Менеджер может провести собеседование  с одним сотрудником и утвердить  его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

2. Списки квалифицированных сотрудников. В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности.
3. Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять открытую систему привлечения персонала.
4. Учебные заведения. Рекрутирование среди выпускников может быть эффективным, так как организация получает работника, не «испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы.

Таким образом, руководители многих организаций  и предприятий договариваются и  устанавливают хорошие отношения  с высшими учебными заведениями  с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров, для какой-то административной работы или заполнить появившиеся вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на производстве, в научных учреждениях, службах. Практика является одним из важнейших элементов подготовки специалистов и направлена на приобретение практического опыта и навыков производственной работы. Для организации этот метод рекрутирования может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев студентам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока студент находится в организации, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Довольно часто практикантов, проявивших себя, развивших профессиональную активность в производственном коллективе, приглашают на постоянную работу.

5. Службы занятости. В России бюро по трудоустройству существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификацию, профессиональный опыт, интересующую работу. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести поиск кандидатов при небольших затратах.
6. Кадровые агентства бывают двух типов. Во-первых, агентства по трудоустройству, действующие в интересах работника, и, во-вторых, рекрутинговые агентства, действующие в интересах нанимателя.

Задача любого кадрового агентства заключается в создании ситуации, когда в нужное время и в нужном месте встречаются компания и кандидат, которые полностью (или хотя бы в большей степени) устраивают друг друга. Отличие кадрового агентства и работодателя заключается в том, что компания стремится найти человека на конкретную, существующую на данный момент вакансию, поэтому ее прежде всего интересуют те качества кандидата, которые будут применимы здесь и сейчас.

Агентства же старается узнать больше о совокупном опыте человека, чтобы в случае неудачи с текущей вакансией (а эта неудача может произойти по разным, в том числе и независящим от квалификации кандидата, причинам) попробовать рекомендовать его на другие проекты.

Любое кадровое агентство прежде всего  исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его потребность.

Работодатели обращаются в кадровые агентства тогда, когда в компании открыто много вакансий, и они  настолько загружены работой, что  не справляются с потоком соискателей. Другой вариант – когда необходимо в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника или когда позиция нестандартная и, чтобы ее закрыть, нужна помощь профессионала.

Как правило, агентства публикуют  вакансии в изданиях и (или) размещают  в Интернете. Большинство агентств работают по заказам, которые они получили от работодателей. Они работают на заказчика и руководствуются его интересами, пожеланиями и представлениями о том, какого сотрудника он хотел бы видеть на той или иной должности.

7. «Охота за головами» - переманивание лучших работников из других организаций. Обычно предполагает ведение базы данных по наиболее квалифицированным работникам в других организациях с указанием условий работы, систем мотивации и стимулирования. При этом используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

- высокая зарплата;

- возможность быстрого роста,  продвижения по служебной лестнице;

- возможность самостоятельной  работы, без жесткого контроля  и бюрократии;

- хороший психологический климат  в коллективе;

- дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.).

Анализ представленных выше источников подбора кандидатов позволяет сделать  простой, но исключительно важный вывод  – не существует одного оптимального подхода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2. использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Выявлен ряд интересных закономерностей. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Методы отбора кадров.

 

Основной момент в процессе отбора персонала – это выбор из всего  списка кандидатов одного или нескольких человек, квалификация которых наиболее соответствует будущей должности.

Методы в процессе отбора могут  ранжироваться от самых простых  до более сложных: проведение одного или нескольких интервью, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

 

3.1. Собеседование.

 

Собеседование (интервьюирование) является одним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочного  собеседования является получение  ответа на два вопроса: хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу и сможет ли он ее выполнять, причем лучше других.

На содержание и структуру интервью оказывает  влияние целый ряд факторов. При  подготовке к его проведению следует  учитывать три источника этих влияний: со стороны кандидата, со стороны  организации-работодателя, со стороны интервьюера.

Интервью с  кандидатом на вакантную должность  следует тщательно спланировать. План проведения интервью должен содержать  прямые и косвенные вопросы о  предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации  и трудовых ценностях, образовании и квалификации; вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе по имеющейся вакансии, или качеств и обстоятельств, способных помешать выполнению работы. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже сообщил в своем резюме.

Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая  форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка различных стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

Собеседование не должно создавать  у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее подготовленной анкете. Претендента следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего заносится в стандартную форму и анализируется.

При подготовке к интервью необходимо определить, как будет получена следующая  информация о кандидате: определение  его сильных и слабых сторон; профессиональный опыт, навыки и знания; готовность к обучению, ориентация на развитие; готовность к сотрудничеству; мотивация, трудовые ценности; инициативность, готовность брать на себя ответственность; ориентация на достижения; уровень самооценки, уровень притязаний.

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности  может быть организовано по-разному. Это зависит от того, какой тип  интервью используется.

В зависимости от целей и задач  отбора могут применяться следующие  типы интервью:

структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

неструктурированное (проводимое в  свободной форме);