Методологические факторы эффективности управления

Основными из них являются: изменения в технологическом  базисе производства, изменения в  качестве рабочей силы, внешние и  внутренние условия.

Критерии оценки эффективности  системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение  в общую систему критериев  эффективности обеспечивает полноту  охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это позволяет  установить и измерить источники, факторы  повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и  снижение издержек. Находясь в непрерывном  взаимодействии, так что изменение  одних элементов вызывает соответствующие  изменения других, они и придают  в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

• организационные структуры;
• информационное обеспечение.

Эффективность организационных  структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных  форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в  рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных  аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного  обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих  оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

• эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;
• скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
• надежность и безопасность информации;
• своевременность информации;
• наличие необходимой информации;
• отсутствие избыточной информации;
• качество межфункциональных связей;
• экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.

Таким образом, современная  теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей  эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости  учета многостороннего воздействия  управления на фирму, используя набор  дополнительных критериев. 

 

 

 

1.3 Три уровня эффективности системы управления

Тогда система управления и его эффективности рассматривается  не на одном, а на трех уровнях:

• как органическая часть более высокой системы.
• как самостоятельная целостная система.
• как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность  управления на первом уровне может  быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат  деятельности по управлению проявляется  опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность  системы управления выражается через  характеристики ее способности к  самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед  ней задач и достижения поставленных целей [12, с. 304].

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств [18, с. 116-119].

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает  как конечный, в виде той или  иной эффективности производства, и  есть не что иное, как результат  эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей  деятельности.

Во-вторых, он выступает как  промежуточный, в виде качества и  экономичности деятельности системы  управления в целом.

В-третьих, он является воплощением  качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера  использования наличных сил и  средств управления.

Анализ существующих теоретических  и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие  направления анализа различных  сторон эффективности как слагаемых  общей эффективности управления:

• экономические показатели эффективности управления;
• эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, отношение целей фирмы и общества;
• эффективность управления как саморегулируемой системы, адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства;
• эффективность информационной системы, информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

 

2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 

2.1 Структура организации  и разделение труда

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность [9, с. 23].

Организационную структуру  любой коммерческой фирмы или  органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность  влияют:

• действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение  отдельных подразделений, связи  между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации [17, с. 46-48].

Интеграция - это возможность  скоординированных действий множества  людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности  тянуть ее в разных направлениях, распылять  ее силы и возможности и достичь  общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие  цели организации и столь же постоянно  напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что  чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и  установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более  изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний [14, с. 31].

Если интеграция подразумевает  единство усилий и целей, то процесс  дифференциации, наоборот, подразумевает  распределение этих усилий и целей  внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение  организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем  решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела  к расширению экономических служб  предприятия.

Непосредственное отношение  к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация  могла добиться реализации своих  целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена в приложении А.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей  среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей  властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией  организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем  и оперативными работниками, тем  более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти [4].

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда  между отдельными единицами. Чем  больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в  том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя  руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Схема горизонтального разделения труда представлена в приложении В. 

2.2 Ресурсы и  технология

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности  успешной деятельности фирмы оказывают  влияние как материальные, так  и духовные ресурсы. Последние имеют  очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий  всегда следует определить наличие  ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.