Менеджмент в Японии

    В Японии, несмотря на длительное влияние  других культурных систем, в особенности  американской, традиционное представление  о том, что компания — это одна семья, по-прежнему доминирует.

    Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы  менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все  сто процентов отдачи от каждого  сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят  работать до пенсии и надеются, что  их заслуги и лояльное отношение  к фирме будут учтены.

    Нанимают  человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование —  преданность фирме. В собеседовании на дежурные вопросы: «Почему вы хотите работать у нас?», «В каком отделении вы хотите работать?» — ожидают следующих ответов:

    —  «Мне нравится атмосфера (традиционный дух) вашей компании. Я уверен(а), что смогу работать здесь полноценно в течение всей жизни»;

    —  «Я готов(а) изо всех сил трудиться  в любом отделении, куда меня назначат, по крайней мере пока я молод(а)».

    Предпочтительно нанимают молодых людей, выпускников  вузов. После аспирантуры или  докторантуры трудоустроиться гораздо  сложнее. Необходимым для работы знаниям (иностранные языки, право, психология, физика, биология) обучают  уже в компании, по специальной  программе — или приглашают лекторов, или отправляют сотрудников на стажировку.

    Сверх зарплаты дают пособие на оплату жилья, транспорта, на содержание семьи по количеству иждивенцев (неработающих членов семьи).

    Правило старшинства

    В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник  после работы частенько зовет  молодых подопечных сотрудников  в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам. Если подчиненный  не женат, то нередко начальник заботится  о его невесте.

    Поскольку служащие, как правило, посвящают  всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются  тесные связи на основе коллективного  взаимодоверия.

    Пример

    Девиз в одной компании: «Нам всегда полезно  ХОРЭНСО!»

    Здесь использована игра слов; «хорэнсо»  по-японски означает «шпинат», А  если рассмотреть слово как аббревиатуру, то оно состоит из первых слогов следующих слов:

    ХОкоку  — доклад, отчет;

    РЭНраку — связь, сообщение;

    СОдан — консультация, соглашение,

    Здесь имеются в виду отношения не только между коллегами, но и между руководством и подчиненными. Непосредственный начальник  должен знать все про своих  подопечных и отвечать за них перед  другими людьми.

    Правила принятия решений

    Информация  обо всех нововведениях следует  сверху вниз и снизу вверх по вертикали, в строгом соответствии с протоколом, и установленную иерархию отношений  нарушать нельзя.

    На  заседаниях никто не повышает голоса. На поступающее предложение все  мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко и даже скучно. В этом проявляется древняя японская традиция земледелия «НЭМАВАСИ»: перед тем  как пересадить дерево, вокруг него длительное время перекапывают почву, пока не вырастет мощный корень. Так  и перед началом любого важного  дела нужен предварительный договор, чтобы все участники были предупреждены  и согласны. Если кто-то, не предупредив  коллег, вынес на заседании новое  для всех предложение, это означает, что он совершил неожиданное нападение, не давая коллегам подготовиться  и согласовать свои действия. Такое  выступление будет воспринято как  неуважение к сотрудникам, а начальник  этого человека-выскочки «потеряет  лицо» перед остальными.

    Новые предложения и идеи впервые должны прозвучать в неофициальной обстановке, не в рабочее время — желательно после того, как коллеги вместе поужинали, после откровенных рассказов  о личных проблемах, когда в очередной  раз все почувствовали, что они  — семья.

    Начальник выслушивает еще сырые мысли  своего подчиненного, дает несколько  дельных советов, предостерегает о  возможных сложностях. Тот задумывается. Начальник обещает, что он тактично приобщит к этой идее высшего начальника. Исподволь подготавливает подчиненного, чтобы тот не забыл сообщить, когда  можно будет вынести его предложение  на официальное обсуждение. Подчиненный  обещает свою идею отшлифовать, чтобы  в момент ее презентации не подвести своего начальника. И они дальше наливают друг другу по рюмке...

    Итак, до заседания предложение подвергается мелким исправлениям, оговоркам, компромиссам и становится приемлемым для всех участников дальнейшего обсуждения.

    На  заседании в изложении подчиненного сотрудника начальники услышат свои исправления (я думаю, что кивают они одобрительно именно в такие  моменты) и почувствуют, что этот человек умеет ценить советы старших  и не ударится в самодеятельность.

    Когда каждый убежден, что данное предложение  — это и его предложение, оно  принимается. После заседания младший  сотрудник подходит к каждому  руководителю отдельно и благодарит: «Без вашей помощи это никак бы не получилось». Непосредственный начальник  обязательно похлопает его нежно  по плечу, давая понять, что все  в порядке.

    Таким образом, все вопросы должны решаться между собой в полном согласии и без обид. В японской компании не развивается техника «дебаты (дискуссии)», поскольку не нужно  убеждать других силой своей логики: здесь принципиально нет ни прокуратуры, ни защитников — все находятся  на одной стороне.

    Правило солидарной ответственности

    Вся компания несет солидарную ответственность  перед обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники — от уборщицы до директора, — кто  оказался в момент получения этого  известия на месте, опустят голову и  искренне извинятся.

    Этот  менталитет явно отражается в речи. Служащие фирмы обычно говорят «мы» и «нас», крайне редко — «я», «меня» в беседе с людьми, которые не являются ее сотрудниками.

    Выражения категории вежливости, которыми очень  богата японская речь, тщательно употребляются  в разговоре, ясно давая понять, кто  кому подчиняется, кто за кого ответствен. Но при появлении людей, которые  не являются сотрудниками, ситуация меняется. Тут же исчезнут понятия «я» и  «начальник» и всплывет категория  общности «мы» перед клиентами. В  тот же миг исчезает преимущество закона скромности, основанное на правиле ставить собеседника выше, а себя — ниже. В такой ситуации собеседник постоянно чувствует, что этот человек готов нести ответственность за решение компании, и в то же время те слова, что он сейчас произносит, — не его личное мнение, а мнение коллектива, которое будет признано любым его сотрудником.

    При такой обстановке завоевывать славу, опережая своих коллег, — хуже некуда. Ведь до пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают в одном и  том же коллективе. Это семья, от которой не уходят. Поэтому здесь  стремятся избегать конфликтов, чтобы  всём членам этой семьи было хорошо.

    Практический  совет

    Эти особенности национальной корпоративной  культуры надо учитывать. Если вы имеете дело с японской компанией, и кто-то из ее сотрудников оказался очень  хорошим партнером в ведении  бизнеса, не надо хвалить его одного: «Ты молодец, ты лучший в вашей  фирме». Человек растеряется, так  как не знает даже, как воспринимать такие слова, расторгающие семейные отношения: он ведь не старался выделиться тайком. Надо просто поблагодарить  всех представителей фирмы. Тогда они  будут довольны, и тот человек  будет вознагражден за свои труды: ведь все узнают, кто защитил репутацию  компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Беспринципное следование западному образу мышления без учета реальностей, без постановки вопроса о том, какие именно элементы модернизации оказываются эффективными в обществе, развившимся в иных исторических условиях, лишает возможности  объективно смотреть на вещи.⁶

     Япония – маленькая страна с огромной плотностью населения, ограниченными ресурсами, постоянной нехваткой жизненного пространства. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса. Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). При этом семья для японцев – форма существования. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

     В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми  безоговорочно. Отсутствие его может  привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

     «Японский менеджмент и корпоративная культура вобрали в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», – сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. – «…в то время как американская модель построения бизнеса заботиться только о наращивании капитала, забываю о морально-этическом климате компании».

     То есть, можно сказать, что японская культура построения бизнеса и организации корпоративно культуры – это более лояльная и смещенная в сторонку духовных ценностей американская система управления, так японцы не придумывали свою систему, а взяли за основу американские модели.

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Борманн Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент «Предпринимательская деятельность в  рыночной экономике»: Пер. с нем. –  Гамбург, 2004. – 564 с.
2. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. / М. Вудкок. – М.: Дело, 2004. – 386 с.
3. Карнеги, Д. «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично» – М.: Прогресс, 2005. – 547 с.
4. Каору, Иомито Японские методы управления./ пер. с японского И.А. Алферов – М: Экономика, 2004. – 556 с.
5. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2005. – 876с.
6. Матрусова, Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах./ Т.Н. Матрусова. – М: Издательство Центр, 2005. – 298 с.
7. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 429 с.
8. Пшенников, В.В. Японский менеджмент – 27 уроков для нас./ В.В. Пшенников – М.:«Япония сегодня» – 2007. – 325 с.
9. Сейдзи Цукуми. Мемуары. Страна Восходящего Солнца. Стиль и этнос./ пер. с японского А.И. Верский – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2006. – С. 75
10. Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 338 с.