Менеджмент в Японии

    Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента и политики формирования корпоративного имиджа является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

    Японцы  восприимчивы к новым идеям – они учится на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса, для них инновация это основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

    Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который  позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт традиционной культуры этой страны.

    Японская  система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень  существенная черта состоит в  том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого.

    Чийе  Накане провел исследование, имевшее  своим предметом типы отношений  в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа  внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между  людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые  обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.⁵

    Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как  семья. В японской фирме ее глава  похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к  минимуму, в группах дружелюбные  отношения. В Японии фирма считается  органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма останется.

    Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

    Формула «предприятие есть люди» является искренним  убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

    Таким образом, японцы допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и  на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

    Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации  будущие японские менеджеры познакомились  с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса  начали постигать социальную ответственность  за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в  Японии не было эффективной системы  управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании "Мацусита Денки", которого в Японии называют "всесильным волшебником  менеджмента" и "основателем вероучения об управлении", произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: "Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность".

    Руководители  японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с  теориями и методами американского  менеджмента, извлекая полезные уроки  проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.

    В результате основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

    Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность - как уникальность части целого. Руководящий принцип  японского менеджмента находится  по утверждению Э. Майо в том, что  работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться  в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Вместе с тем, все выразительней звучат голоса в поддержку национальных духовных ценностей и основанных на традиционных подходах концепциях, ярко продемонстрировано в следующем  высказывании одного из виднейших предпринимателей С. Хонды:

    "Тот,  кто является руководителем организации,  должен, прежде всего, сделать  свое управление всесторонне  обоснованным. Это значит, что он  должен прекрасно понимать цели  деятельности своей организации,  обосновывать политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией".

    Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может существенно  улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув  результатов, приносящих моральное  удовлетворение, человек приближается к цели на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

    Японцы  восприимчивы к новым идеям. Они  любят учиться на чужых ошибках  и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя  и быстро усваивая новые технологические  методы и процессы. Японские рабочие  не оказывают сопротивление внедрению  новинок научно-технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

    В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании "Panasonic" И. Мацусита основывает творческую лабораторию "Дойкай" для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели".

    Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который  позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт традиционной культуры этой страны. 

    1.3. Управление трудовыми  ресурсами 

    Расцвет государства - в людях

    и упадок государства - в людях.

    Древняя мудрость 

    Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджменте является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные  системы заработной платы, анализ организации  труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они в отличие  от американских систем делают в своей  мотивации большой акцент на преданности  служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой  эффективности труда.

    Японский  служащий, с самого начала работы полностью  отождествляет себя с нанявшей его  корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители  считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании - это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

    Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной  общине и получившей законченную  форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботить о своем  работнике вплоть до выхода на пенсию Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как  к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все  достойно переносят сокращение доходов.

    Японские  менеджеры верят, что люди - это  величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность  руководить людьми.

    Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего  ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и  полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное  выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

    Подводя итог, необходимо отметить, что японская система управления персоналом во многом похожа на другие американо-европейские  модели в аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес процессов. Вместе с тем, отличительным  является совпадение корпоративной  и личной стратегии работника, ориентированных  на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех  фирмы, как совокупность успехов  каждого сотрудника.

    ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ  КУЛЬТУРА: ОПЫТ ЯПОНИИ.