Менеджмент в Японии

    2.1. Поведение в организации 

    Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени  как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их отличительная черта состоит  в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил. Их языку в силу иероглифического характера  письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная  для европейских языков. Сами японцы пишут "… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические, религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представления  о грехе…"(М. Йосино).

    Чийе  Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи  с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции  анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся  между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, "вертикальный" тип отношений является характерным  и определяющим "лицо" японского  общества.

    Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как  семья. В японской фирме ее глава  похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к  минимуму, в группах царит дружелюбные  отношения. В Японии фирма считается  органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный  найм.

    Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают  своим работникам не только технические  навыки, но и моральные ценности.

    Как порождением концепцией "человеческого  потенциала" можно рассматривать  систему группового принятия решений  Ринги. Согласно ей ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность  вся группа. Предполагается, что  ни один человек не имеет права  единолично принимать решение. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его  инициатору. Этот подход все еще  сохранен, хотя процедурная часть  системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается  в неофициальных группах. Решение  некогда не выносится на официальное  обсуждение без неформального.

    Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

    "В  процессе официального обсуждения  каждый член группы высказывает  небольшую часть своих мыслей  на этот счет, но никогда не  выходит с законченным убедительным  выступлением. Японцы, имеющие крайне  чувствительное эго, не желают  попадать в состояние находящегося  в меньшинстве или, что еще  хуже, с особым мнением. Боятся  они и случайно обидеть коллегу  своим резким выступлением, которое  может противоречить мнению товарищей.  Когда лидер уверен, что все  в основном согласны с минимальным  решением, он суммирует мнение  группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения  одобрительных кивков".

    Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет  позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

    Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и  воспитание умения эффективно работать друг с другом.

    В противовес традиционной модели поведения "Х" и "У" японцы развили и  успешно применяют модель "человеческого  потенциала", согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность  применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в  которых способности работника  поощряются к развитию, а также  стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.

    Вот что советует японским руководителям  среднего звена исследователь менеджмента  Исикава Каору:

    1) Потребность фирмы в сотруднике  определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность,  инициатива.

    2) Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно  назвать того, кто способен управлять  и вышестоящими по должности.

    3) Наделение подчиненных правами  стимулирует всестороннее развитие  их способностей и активизирует  их творческие возможности. Руководитель  является воспитателем своих  подчиненных. Он должен делиться  с ними знаниями и накопленным  опытом непосредственно на рабочих  местах. Одним из методов подготовки  кадров, является наделение подчиненных  необходимыми правами, позволяющими  им решать вопросы по своему  усмотрению, но с учетом соблюдения  требований общей стратегии фирмы.

    4) Не стремиться постоянно, следить  за реакцией вышестоящего руководства  на результаты труда.

    5) Руководители среднего звена  и его подчиненные отвечают  за достоверность информации  о результатах своего труда.

    6) Руководство среднего звена несет  ответственность за деятельность  кружков качества.

    7) Сотрудничество и связь с другими  отделами - это и есть управление  по функциям.

    8) Ориентация на перспективу - залог  успешной деятельности фирмы.  Глава фирмы должен ориентироваться  в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года.

    Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие  чувствуют, что их менеджеры более  образованы и компетентны. Менеджеры  не имеют избыточных привилегий, что  могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются  скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания  самих рабочих.

    Таким образом, в Японии поведение в  организации имеет свои особенности, а именно:

1. поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;
2. стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;
3. система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

    2.2. Система контроля 

    Управленческий  контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более  ясного представления японской системы  контроля рассмотрим, как он организован  в фирме "Мацусита". В Основу организации фирмы положена система  филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана  внутреннего капитала филиалов и  ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает  свой план. На их основе разрабатывается  общий план всей компании. В общих  чертах метод планирование предусматривает  такие этапы: Декларация стратегии  компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения  и филиала.

    Последним этапом является передача проекта плана  филиала. Эта смета называется "документом с королевской печатью". Церемония  этой передачи - чисто японская особенность, потому что "документ с королевской  печатью" рассматривается, как контракт между президентом компании и  управляющим филиалом. Каждый управляющий  несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется  управляющему филиалом. Очевидно, что  такой подход к управлению требует  от управляющего высокого чувства ответственности  и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением  поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в  производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется  не с моделью "выявление-наказание", а "проверка-помощь".

    Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют  статистические методы. Японцы верят  цифрам. Они стараются количественно  описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью  и безупречностью.

    Для поддержания дисциплины и совершенствование  качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем  на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни  при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за "преданность  делу, как образец для своих  коллег". Эти вознаграждения могут  быть разными: грамоты, подарки или  деньги, дополнительный отпуск. Среди  наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются  в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения  инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно  использует практику декларации корпоративных  лозунгов, принципов. Так, например, "Хитачи" выдвинула в своем корпоративном  манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

    Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия  вознаграждения над наказанием. 

    2.3. Корпоративная культура  Японии 

    Корпоративная культура – это дух компании. Она позволяет формировать чувство  привязанности работника, определяет правила поведения, стиль одежды сотрудников.

    Предлагаю рассмотреть основные черты сформировавшейся корпоративной культуры Японии.

    Главная особенность корпоративной культуры Японии – пожизненный наём. По их мнению, он поощряет развитие навыков, специфических для данной компании и формирует высококлассного  специалиста. Увольнение – это редкость. Чем дольше человек работает в  компании, тем выше у него заработная плата и должность. При переходе в другую компанию отсчет стажа начинается с нуля, соответственно, значительно  понижается уровень заработка и  должность.

    Японская  корпоративная культура предусматривает  отсутствие жесткого контроля со стороны  руководства. Перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а  члены команды уже сами решают, как распределить задачи.

    Принятие  решения – длительный процесс  в японских компаниях. Он сопровождается подписью каждого сотрудника, которого может коснуться данное изменение, о согласии/несогласии с предлагаемыми  переменами.

    В японской корпоративной культуре приемлемой является публичная критика подчинённых  на корпоративных собраниях. Для  нас это может показаться очень  резким и неприятным событием, но у  японцев другая культура воспитания. Критика лишь делает их сильнее, мотивирует к усердной работе.

    В японской корпоративной культуре работник считается самой большой ценностью  для компании, взаимоотношения в  коллективе строятся на взаимном доверии, сотрудничестве, поддержке в решении  задач.

    Японские  сотрудники преданны своей компании. Каждый служащий убежден, что от его  действий зависит успех компании. Японцы имеют высокую работоспособность, редко отдыхают.

    Одним из главных отличий между нашей  и японской корпоративными культурами является то, что для японских сотрудников  основная ценность – успех и процветание  компании, а для большинства из нас на первом месте по значимости находится материальное вознаграждение и карьерный рост.