Менеджмент как наука

2. Процессный подход.

Основу данного научного подхода заложил А.Файоль, которого называют «отцом менеджмента». Являясь  автором «школы административного  управления», он считал основными функциями  менеджмента предуказание, планирование, организацию, распоряжение, координирование  и контроль. Каждая из этих функций  является самостоятельной и не зависит  от других. Развивая взгляды А. Файоля, авторы процессного научного подхода  рассматривают управление как сумму  всех функции управления, т. е. как  взаимосвязанные и взаимообусловленные  действия. Другими словами, управление рассматривается как непрерывный  процесс.

У разных ученых есть собственное  видение набора основных функций (например, кроме предложенных А. Файолем. это  могут быть исследование, оценка и  т.д.). Поэтому для упрощения понимания  сущности процессного подхода принято считать, что основными, базовыми функциями управления являются: планирование; организация; мотивация; контроль.

Эти функции находятся  в постоянной взаимной связи. Между  собой они объединены процессами принятия решений и передачи информации.

3.Системный подход

В основе системного научного подхода лежит понятие «система»  — комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем) вместе с их связями и  отношениями, обладающий целостными свойствами и находящийся в особом единстве с внешней средой.

Суть системного подхода  заключается в следующем. Менеджеры  должны рассматривать предприятие  как совокупность взаимозависимых  элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды

Один из авторов системного научного подхода к менеджменту  Ч.Барнард считал, что любое предприятие  — это социальная система. Он говорил: «Организация — комплекс физических, биологических, личностных и социальных компонентов, которые находятся  в специфическом системном отношении  в связи с кооперацией двух или более лиц для получения, по крайней мере, одного определенного  результата».

Менеджеру необходимо знать  и учитывать единство формальной и неформальной организаций. При  этом формальная (официальная) организация  представляет собой систему, сознательно  построенную руководством для целенаправленного  объединения идей, ресурсов и персонала. В свою очередь неформальная (неофициальная) организация есть устойчивая сеть межличностных  и социальных отношений, стихийно возникающих  при объединении людей в их трудовой среде.

Все предприятия и организации  можно рассматривать как открытые или закрытые системы. Открытая система  характеризуется максимальным взаимодействием  с окружающей внешней средой через  обмен ресурсами, продукцией, информацией  и т.д. Поскольку выживание такого предприятия зависит от внешней среды, оно вынуждено постоянно адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям ее существования. Таких предприятий — открытых систем в мире подавляющее большинство. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды. Характерным примером в этом отношении является натуральное хозяйство в сельскохозяйственном производстве, которое обеспечивает себя необходимыми ресурсами и в котором большая часть производимой продукции потребляется на месте. Предприятия — открытые системы в схематическом виде можно представить состоящими из трех основных блоков: вход; переработка; выход.

На входе предприятие  получает материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы. В результате обработки и  преобразования этих ресурсов создается продукция (товары или услуги), которая затем реализуется  потребителям. Процесс производства и управления осуществляется в непрерывном  взаимодействии с окружающей средой.

4. Ситуационный подход.

Впервые о необходимости  учета фактора конкретной ситуации в процессе управления заявила М.Фоллет: «...различные ситуации требуют различных  типов знаний». Стержнем данного  научного подхода является понятие  «ситуация», которое означает совокупность определенных обстоятельств.

В менеджменте ситуационный подход - это увязка конкретных приемов  управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. В свою очередь, стечение определенных обстоятельств, определяет применение того или иного метода управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который  в наибольшей степени соответствует  данной ситуации.

Таким образом, знание теории менеджмента является лишь тем фундаментом, на базе которого менеджер, исходя из реальной ситуации, должен принимать решение, сообразуясь с конкретной обстановкой.

Национальные особенности менеджмента.

При рассмотрении моделей  управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

 

Таблица 1 - Сравнительная таблица моделей менеджмента

Характеристики	японская	американская
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания  собственного «Я», нежелание рисковать.	Отказ от индивидуализма, переход  к коллективным формам. Стремление к продуманному риску.
Критерии к продвижению  по службе	Жизненный опыт, хорошее  знание производства. Медленное должностное  продвижение.	Высокая квалификация, способность  к обучению. Перемещение в должности  происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы  повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой  специализации к овладению несколькими  смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения  по принципу консенсуса; решение принимается  долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются  быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме  и работе	Пожизненный наем, переход  в другую фирму считается неэтичным  поступком. Главные мотивы поведения  сотрудников характеризуются социально–психологическими факторами (чувством принадлежности к  коллективу и др.).	Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив  – экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем.	Революционным путем.
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия.	Контракты.

 

ГЛАВА II. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации

2.1 Взаимосвязь стратегического и оперативного управления, их влиянии на качество и эффективность менеджмента

Различают три стадии менеджмента: стратегическое управление, оперативное  управление, контроль. За каждой из них  закреплены определенные виды деятельности.

Стратегическое управление – это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование  будущего состояния и развития организации) и перспективное планирование. Это  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе[8, c. 203].

Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию  как способ создания необходимой  структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре).

В широком смысле оперативное  управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование  хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в  ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию.

Контроль включает анализ результатов на пути достижения цели, проверку неиспользованных резервов производства.

Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из табл. 2.

Таблица 2 - Сравнение стратегического и оперативного управления

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Тип реакции	Инновационная	Производственная
Результат	Рост потенциала, повышение  гибкости	Рост прибыли, удовлетворение потребностей
Факторы успеха	Успешное предвидение	Эффективное производство, активная конкуренция
Тип планирования	Программирование, стратегическое планирование	Составление графиков, бюджетов, смет
Объект информации	Проблемы, возможности	Спрос, прибыльность
Структура организации	Динамичная	Статичная
Власть	Сосредоточена в общем  руководстве	Сосредоточена на производстве, у менеджеров

 

Уровень прибыльности фирмы  в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального  использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль  является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие  находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение  конкурирующих фирм, условия и  формы финансирования, соотношение  спроса и предложения. Все это  определяет долю риска, которая возмещается  прибылью[8, c. 169].

Менеджмент призван снизить  долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому  менеджеры наделяются правом самостоятельности  в принятии решений в изменяющейся обстановке.

При осуществлении стратегического  планирования зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это  набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

Целью стратегического плана  является разработка такой программы  действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность  организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет  четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней  средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивать объемы продаж и проникать  на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими  системами, работниками, государством – все то, что создает имидж  организации[8, c. 145].

Установлена прямая зависимость  между стратегическим планированием  и эффективностью работы организации. Крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокую прибыль  на вложенный капитал и более  высокий темп роста по сравнению  с теми, кто этой работой не занимается.

В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние  работ, выявляются и анализируются  изменения, на основании этого корректируются графики и перераспределяются ресурсы.

В процессе оперативного управления может происходить, в частности, оптимизация сетевого графика с  целью приведения его в соответствие с заданными сроками работ  и поиск возможности их сокращения. Это ведет к улучшению организации  работ за счет перераспределения  ресурсов и интенсификации выполнения заданий. [7, c.65]

2.2 Эффективность управления и направления её повышения

Общую эффективность организации  необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

• эффективность с точки  зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

• эффективность с точки  зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого можно  провести демаркационную линию между  «сферами влияния» маркетинга как целостной  системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального  сбыта производимой продукции, и  менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой  и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности  должна находить свое выражение в  своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, – это  поле деятельности «классического»  маркетинга.

Повышение внутренней эффективности  – это оптимальное использование  внутренних возможностей организации  в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, – целиком и полностью вотчина  «классического» менеджмента.

Оценка внутренней эффективности  менеджмента организации – один из сложнейших разделов экономической  теории, что обусловлено тремя  обстоятельствами:

– результаты работы аппарата управления проявляются в результатах  деятельности всего коллектива предприятия;

– существуют определенные трудности как в оценке результатов  управления, так и в учете затрат, связанных с достижением этих результатов;

– оказывает влияние временной  фактор: результат может быть как  сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

Направления повышения эффективности  управления на предприятиях весьма разнообразны. Как правило, в основе мер по повышению  эффективности лежит использование  достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации  производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих[9, c. 85].

Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности  управления, являются:

– четкое распределение  функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном и внутрифирменном) и звеньях управления;

– структурные изменения  в сфере управления, оптимальное  соотношение централизации и  децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий, использование современных "плоских" организационных структур;