Менеджмент и менеджер в первой половине 19 века

2.1 Анализ кадрового  потенциала

Инновационный характер производства, его высокая  наукоемкость, приоритетность вопросов качества  продукции   работнику, повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это привело к   существенным   изменениям   в   принципах,   методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь  на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования  творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую  работу; активное участие в принятии управленческих решений;  непосредственную  заинтересованность в результатах труда.

Отсюда  главный стратегический курс - на высокий  уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников  условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный  вид профессия листов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности  производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции.

 Менеджер  обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на под¬чиненных;

• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

• чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальни¬ком, а не товарищем;

• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимули¬руя их к взаимодействию;

•   помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Задача  менеджеров - сделать работников способными к совместным действиям, придать  их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются:

• представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости отпринятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют

повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют

развитию  инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы; 

•   проведение еженедельно оперативных  совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и  центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты по актуальным вопросам текущего момента, провала конкретных мер и принимаемых решений, которые после их ободрения на  совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться текущим состоянием дел и незамедлительно хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед  вышестоящими управленческими уровнями. Например, фирма «Ксерокс» требует от линейных руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии  своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Для анализа  проблемы кадрового состава и  выработав принципов и методов  управления персоналом менеджеры постоянно  получают информацию о затратах на  подбор и расстановку кадров, современном  уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате  чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на  стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы  работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Важное  значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые  к работникам, принимаемым на работу.

Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и  профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные  кандидаты  проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая  фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника   знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее органи¬зационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что  руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно  потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве  американских фирм прием на работу предполагает прохождение

следующих этапов:

знакомство  работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

если  конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать  кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В неко¬торых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая  менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит

от улучшения  работы.

Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является

членом  профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве  фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации  фирмы в целом. Например, компании «Форд» и «Крайслер» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала  была перестроена система информационных потоков и принятия решений. 
 
 
 
 
 
 

            
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ финансовой  деятельности

Финансы организации представляют собой систему внутренних и внешних хозяйственных отношений, возникающих в процессе формирования и использования ее денежных ресурсов.[1 стр. 305]

Специфика финансовой системы предприятия  определяется объемом и структурой капитала, технологией основной деятельности, длительностью производственного цикла и характером нарастания затрат в его рамках, природно-климатическими факторами, экономически условиями. Все эти обстоятельства влияют на величину, источники, структуру, особенности движения финансовых средств, например скорость их оборота, возможность получения доходов.

Первоначальное  формирование финансов происходит в  момент  создания организации за счет взносов учредителей.

На действующих  предприятиях основным источником финансовых ресурсов служат: прибыль от основной деятельности, амортизационные отчисления, начисленная, но не выплаченная заработная плата, поступления от продажи ценных бумаг, банковские ссуды, страховые выплаты, бюджетные субсидии, дивиденды, прибыль от проведения финансовых операций и др.

Схему финансовых ресурсов предприятий можно  представит следующем виде.