Менеджер как основа регулирования взаимоотношений в коллективе

      Управленческая  позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками. 

       Однако  могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители. Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая   позиция   руководителя,   основное   противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы. «Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

       Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества. 

1.3 Контроль организации исполнения

       Организационное обеспечение управленческих решений  требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

       Качество  управленческих решений зависит  от того, насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все последствия.

       Контроль  организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменении, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом

     «сверху»  при повторяющихся сбоях или  предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе. I

       Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации. Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость «сбойных» ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и заключается смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

       Контроль  случайных ситуации, «сбивающих»  рабочий процесс с ритма, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть результатом прошлых управленческих решений, где нужно действовать наугад. Здесь работник или менеджер также набираются опыта, который может оказаться и негативным, так как учит не предвидению, а решению задач любыми средствами.

       Контроль  за организацией исполнения может быть: постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой; регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников; промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей, и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

       Однако  концептуальное понимание управленческого контроля предполагает раскрытие его содержания по объему, глубине и способам регуляции поведения, причем показатели контроля (критерии оценок исполнения работ) оказываются различными. По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если для руководителя характерна «квадратная» психогеометрическая ориентация, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой.

       По   существу,   руководитель   контролирует   все   рабочее   время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя. Это порождает у них отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «контрольную   миссию»,   что   вызовет   в  этой   ситуации   еще   большую напряженность.  Такой  контроль  очень  сильно  подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образов действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания высокой оценки своей работы.

Детальный контроль приводит и к тому, что  многие из работников постепенно   утрачивают   свою   самостоятельность,   сомневаясь   в   своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, чтобы брать  на  себя  ответственность.  Такой контроль требует  огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально раздражаясь, тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые хотят с ним работать, и стремятся найти другое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.

       В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторный контроль. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

       Организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усиленно позитивных. Опытный руководитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды. Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, симулировать: исправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в организации дела. Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные, совместные или и те и другие вместе. Он также выбирает сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Однако  главным предназначением управленческого  контроля является прежде всего реализация принятых ранее решений, ведущих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициативных предложений может затруднить эту задачу, так как может увести реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.

       Но  в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен  не только на предупреждение возможных  ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим, а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания.

       Концепция контроля может разрабатываться  и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализованной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.

       В настоящее время некоторые крупные  американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т. д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но он же порождает стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения. Для того чтобы организовать самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй      шаг      руководителя организация      регулярных

(еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.