Менеджер как основа регулирования взаимоотношений в коллективе

Содержание

Введение 2

1 Менеджер как основа регулирования взаимоотношений в 
коллективе 3

1.1    Принятие управленческих решений 3

1. Психологические типы менеджеров 6
2. Управленческие позиции менеджера 10
3. Контроль организации исполнения 17

2 Менеджер, основной компонент любого коллектива 24

2.1    Виды отдачи приказов и распоряжений 24

Заключение 26

Список литературы .27

Введение

     В современных условиях просто необходимы квалифицированные менеджеры, умеющие  управлять коллективом. Для создания эффективного коллектива менеджер должен уважать его, доверять ему и обучать  его, а так же он должен предоставлять им соответствующую самостоятельность, свободу, но в некоторых случаях ругать их, но так как говорится в поговорке: «Ругай наедине, хвали при всех». Эффективность менеджера связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Менеджер не учит, у него учатся.

     Для раскрытия тематики курсовой работы были проанализированы основные черты характера ведущих менеджеров зарубежных и отечественных компаний. Необходимыми качествами успешного менеджера являются: лидерство, компетентность, ораторство, ответственность и т.д. Для поддержания сплоченности коллектива менеджер, как управленец, должен придерживаться этим принципам при общении с людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1        Менеджер  как  основа   регулирования   взаимоотношений  в коллективе

 
1.1 Принятие управленческих решений

       Управленческое  решение принимается руководителем  за подчиненных ему работников. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.

       В подготовке управленческого решения  руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.

       Но  возникают ситуации, когда проблем  накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится.

Информация  по этому вопросу может быть получена либо в экспертном

опросе  руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.

       Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, при-: чем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.

       Обмен мнениями позволяет подойти к  окончательному выбору предпочтительного  варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышлений одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. 

       Но  принятие управленческого решения  может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 1).

     Таблица 1. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений 

 
 
1.1   Психологические типы менеджеров

Многое  зависит и от того, кто и как  психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры). 

      Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).

     Прагматический  тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).

     Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).

      Посреднический  тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).

      Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).

     В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений.

       Процесс принятия управленческих решений зависит  и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную

проблему  — как лучше провести презентацию  проекта управленческого решения. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы.

       В процесс принятия управленческих решений  важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

       Организация «пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре». Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

       Особенно  важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации.

       Организуя принятие решения в таких зонах  «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных

негативных  последствий. С этого момента  руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 1).