Механизм управления инновации

 

 

 

 

 

 

 

5 ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

Через развитие потенциала идет развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию. Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

·   продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации

и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

· функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и

услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

· ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

·  организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

·      блок управления — общее руководство организации, система управления

и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

·   частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

·      интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического. Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

6 РЕИНЖИНИРИНГ И ИННОВАЦИИ

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о задачах подобного рода инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

·     пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

·     систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

·     эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие

измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

·   Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям,

усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

· Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом

реинжиниринга. Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более. Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

·   усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

·  реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на

100% и выше).

Специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру. Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация. Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества. Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего. Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления. Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии.

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

· лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

·  владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

· главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

·   команда реинжиниринга — группа специалистов (сотрудники компании, а

также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения

реинжиниринга выбранного процесса;

·  комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И ФУНКЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм- инкубаторов». Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и

технологических парков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма». Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность. Блокирующие факторы

·       недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

·       необходимость множества согласований новых идей;

·       вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

·       незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением

ошибок;

·      контроль за каждым шагом новатора;

·       кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

·  передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

·      возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих

экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство

· предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

·    ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

·     поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

·     углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

·    поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать

квалификацию:

· сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

·     возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

·     поощрение совмещения профессий;

·     преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ

и функциональными обязанностями;

·      предоставление содержательной деловой информации, даже если она

негативная;

·       проведение регулярных совещаний рабочих групп;

·       логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций,

постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

·       инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и

реализации новшеств;

·      обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды

научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

·   формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами

нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.