Механизм управления инновации

2.1 Типы инновационного поведения компаний

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней. Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно- производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей менеджера является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта. В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. Виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2. Патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4.   Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного

рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

2.2 Стратегии в сфере массового производства

 Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

· «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

·    «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной

диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

·       «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику

развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы. Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции. Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники.

Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

2.3 Стратегии инновационных организаций

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, и, с другой стороны, «утечка мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от

множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело  внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к

лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер.

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема. С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную. Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Инновационные преобразования осуществляются на протяжении нескольких этапов.

I. Этап постановки цели:

    1.Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и     миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

     2.Формулируется цель развития организации. Строится и      рассчитывается«дерево цели».

II. Этап стратегического анализа:

      1.Анализируется внутренняя среда организации и оцениваетсяинновационный потенциал.

      2.Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

      3.  Определяется инновационная позиция организации.

III. Этап выбора инновационной стратегии:

       1.  Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные

составляющие.

       2. Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

       3.Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной  стратегии:

1. Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических

изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

2.   Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3. Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии. Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений. Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре. Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации. Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще инновационной программы.

 

 

 

4. ЦЕЛИ И ПОТАНЦИАЛ

 

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная

стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления

инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как  направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели. В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

2.  Конкретизирует заданный срок достижения дели;

3.  Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения

на выделяемые ресурсы;

4.  Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в

детали — «почему» и «как»;

5. Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя. Построение дерева инновационных целей. Правила построения дерева цели (ДЦ):

·     На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

·     Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ

ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

·  Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности — организации, подразделению.

·      В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы для достижения цели.