Механистические структуры: функциональная, дивизионально-продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя

результаты  — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда  — результатов (З-Р) — это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами. Так, например, коммивояжер  может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем  обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей  деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки  и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить  продукцию высокого качества с минимальным  количеством отходов сырья, это  позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что  прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация  будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

   Ожидания  в отношении результатов —  вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов. Продолжая приведенные  выше примеры, отметим, что при повышении  объема продаж на 15% коммивояжер может  ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный  специалист и получит продвижение  по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

   Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

   Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

   Отдельные виды управленческой деятельности могут  быть представлены как этапы или  блоки операций единого процесса управления. Конкретное содержание отдельных  видов управленческой деятельности практики и теоретики определяют по-разному.

   Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

   Люди  могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения- Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность  . 

     Применимость теории справедливости  в практике управления

   Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и  оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную  работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и  объяснить, почему существует такая  разница. Надо пояснить, например, что  более высокооплачиваемый коллега  получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему  производить больше. Если разница  в вознаграждениях обусловлена  разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результатлниость достигает уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивацпонное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Фазы управленческого  контроля и их содержание.

      Отдельные виды управленческой деятельности могут  быть представлены как этапы или  блоки операций единого процесса управления. Конкретное содержание отдельных  видов управленческой деятельности практики и теоретики определяют по-разному.

      Рис. 8. Управленческая деятельность на предприятии

      Планирование 

   Процесс принятия решения в целом как  процесс волеобразования, связанный с будущим, можно рассматривать в качестве процесса планирования. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями (фазы 1-4). Речь идет о систематической постановке целей и подготовке необходимых для их достижения мероприятий (целенаправленные действия с объектами) в рамках имеющегося или создаваемого потенциала предприятия. Планирование, таким образом, представляет собой систематическое формирование будущего предприятия и охватывает процесс составления и принятия планов.

   Планирование  в узком смысле можно определить только как систематическую подготовку решений (фазы 1-3), связанных с определением будущих событий. Планирование означает в этом смысле систематическую подготовку к формированию будущего предприятия.

   Главный смысл планирования состоит в  повышении производительности и  эффективности работы предприятия  посредством:

целевой ориентации и координации всех событий  на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

   Планирование  обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

   Если  принятие решений происходит без  их систематической подготовки, то говорят о так называемых интуитивных, или импровизированных решениях (фаза 4 и части фаз 1 и 2). Такие  решения, как правило, принимаются  в условиях недостатка времени непосредственно  перед их реализацией.

   Регулирование - это разработка принятого решения  в деталях и отдача распоряжений по его выполнению (фаза 5). Поэтому  регулирование есть часть процесса планирования.

   Контроль 

   Контроль  является продолжением планирования и  сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение  и документирование фактических  показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми  показателями для определения результатов  деятельности. К контролю относится  также сравнение показателей  ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности  планового процесса.

   Контроль  включает также комплекс мероприятий  по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение  и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

   Главный смысл контроля заключается в  создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности  управленческого процесса. 
 
 
 
 
 
 
 

5. Миссия и основные цели деятельности организации, в которой я работаю

   В функции АО «Локомотив» - дочернего предприятия АО «Национальная компания «Казакстан темiр жолы»,- входит:

   -оказание услуг тягового подвижного состава;

   -обеспечение безопасности движения при поездной и маневровой работе;

   -техническая организация работы локомотивов.

   АО "Локомотив" занимает доминирующее положение на рынке, поэтому отстаивает тариф на свои услуги в антимонопольных  органах. Потребителями услуг Общества являются АО «НК «КТЖ» (84%), пассажирские перевозчики (15,5%) и частные потребители (0,5%). Главная цель Общества - предоставление безопасных, надежных и эффективных  услуг локомотивной тяги перевозчикам грузов и пассажиров.

   В состав Общества входят 29 эксплуатационных локомотивных депо, дислоцированных  по всей территории Казахстана. В состав основных депо входят 23 оборотных депо и семь пунктов подмены локомотивных бригад. Кроме того, Общество является учредителем семи товариществ с  ограниченной ответственностью: - ТОО  «Оркен -2005» по разделке металлолома; - ТОО «Локомотив-лизинг» по строительству локомотиво-сборочного завода; - 5 локомотиворемонтных предприятий, осуществляющих малый и средний ремонты подвижного состава для нужд Общества.

   Общее количество сотрудников Общества составляет 19 085 человек, в том числе 7015 машинистов и 7110 помощников машинистов. В 2008 году АО «Локомотив» было удостоено Национальной общественной транспортной премии «Алтын Тулпар» в номинации «За многолетний вклад в развитие железнодорожной отрасли». Это первая и единственная премия в Казахстане, отмечающая достижения в транспортной отрасли. Ее цель - воздать должное компаниям, внесшим достойный вклад в развитие транспортной отрасли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников  

     1. Веснин В. Менеджмент для всех. М. 1994г.-315с.

     2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. 1995г.-620с.

  3. Мескон М.Х.,  Альберт М.,  Хедоури  Ф.  Основы  менеджмента.  М.

          “Дело”, 1992г.-660с.

   4. Румянцева З.П. Менеджмент организации. М.,1995г-420с.