Механистические структуры: функциональная, дивизионально-продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя

     Содержание   

1. Механистические структуры: функциональная, дивизионально-продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя: суть, организационная схема, достоинства и недостатки, сферы эффективного применения.          3
2. Общие (базовые) функции управления организацией.                                7
3. Теория ожиданий и теория справедливости: основные положения и практика использования в процессе управления организациями.                                   13          
4. Фазы управленческого контроля и их содержание.                                    16
5. Назовите миссию и основные цели деятельности организации, в которой Вы работаете.                                                                                                       18

     Список  использованных источников                                                                19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Механистические структуры: функциональная, дивизионально-продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя. 
 

     В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  части средних компаний. Они редко  используются на уровне транснациональных  корпораций, чаще - на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

     Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

     Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

     Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые  собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность  за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

     Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

     Дивизиональные  структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация  компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и  по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

     дивизионально-продуктивные структуры;

     организационные структуры. ориентированные на потребителя;

     дивизионально-региональные структуры.

     При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

     Компании  с такой структурой способны быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии и покупательского  спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится  под руководством одного человека, улучшается координация работ.

     Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для разных видов продукции. В  каждом продуктовом отделении создаются  свои функциональные подразделения.

     При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей (например, армия и  гражданские отрасли, продукция  производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной  структуры состоит в том, чтобы  удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как  это делает компания, которая обслуживает  всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно  привести коммерческие банки. Основными  группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные  финансовые организации.  

                  Рисунок 5. Продуктовая дивизиональная структура

                 Рисунок 6. Региональная дивизиональная структура  

     Если  деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых  требуется использование различных  стратегий, то целесообразно формировать  дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять  дивизионально-региональную структуру (см. рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

     По  мере развития компаний, выхода их на международные  рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные  с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Общие (базовые) функции управления организацией 
 

      В литературе по управлению до сих пор  недостаточно разработана классификация  функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые  может выбирать руководитель, чтобы  осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.  

Надо  отметить также, что хотя функции  выполняются всеми руководителями, они выполняются неодинаково  руководителями разного ранга. Следует  также заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют  все функции во всей полноте. Другими  словами руководитель выполняет  только часть функции планирования, часть функции организации и  т.д. Поэтому очень важно понять соотношение основных элементов  каждой функции в процессе управления.

     Таким образом, категория функций управления является одной из фундаментальных  в теории управления.

     Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный  принцип классификации функций  управления. Правомерные различные  принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению. Автором развернутой классификации  функций управления с позиций  самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

     В теоретических работах американских ученых подчеркивается, что планирование является главной функцией управления, и согласно их трактовке, система  планирования определяет, что нужно  сделать, когда, как и кто должен делать какие потребуются ресурсы, чтобы вся работа по выполнению планов была выполнена вовремя. Общеизвестно, что процесс управления заключается  в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны вышеназванные этапы, тем результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим руководителям определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода.

     В общих чертах в планирование входят: выявление перспектив развития высшего  окружения, формулирование целей и  вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение  курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система  планов долгосрочных, среднесрочных  и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и  создает необходимые предпосылки  для обеспечения в принципе точного  соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей.