Механистические структуры: функциональная, дивизионально-продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя

     В работе по планированию деятельности организации прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Многое в достижении успеха зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач, определения целей. Всемерное повышение обоснованности планов служит дополнительным источником роста организации.

     Очень важно подчеркнуть, что смысл  планирования, в конечном счете, сводится к определению решений, которые  требуется принять сегодня для  обеспечения эффективной деятельности организации, ее роста в будущем.

     Назначение  планирования состоит в выявлении  будущих возможностей и организации  действий по их использованию. В процессе планирования принимают следующие  решения:

     • выбор как краткосрочных, так  и долгосрочных стратегий организации;

     • выработка ориентирующих линий  и действий, которые помогают выполнять  поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;

     • установление стандартов оперативной  деятельности, которые используются как база для осуществления контроля;

     • пересмотр более ранних планов в  свете меняющихся условий.

     Цели  будущей деятельности формируются  после того, как будут изучены  будущие возможности, определено влияние  различных факторов внешней среды, оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.

     Применительно к отдельной организации порядок  установления целей обычно происходит в следующей последовательности:

     • подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли;

     • формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;

     • установление количественных характеристик  или показателей, по которым можно  судить о выполнении поставленных целей;

     • установление нормативов по выполнению работы в подразделениях организации.

     Главная цель фирмы - получение определенного  объема прибыли - устанавливается в  результате критического анализа сильных  и слабых сторон деятельности организации  с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. Для этого, в частности, может  быть использован метод построения “дерева целей”, о котором уже  говорилось ранее. Основанием “дерева” служат главные стратегические концепции  организации. Они последовательно  разветвляются, определяя более  частные и вместе с тем более  конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Например, если стратегической целью является укрепление положения  на рынке, то самой мелкой ветвью “дерева  целей” может быть создание где-нибудь за границей конторы, поставляющей данной фирме оборудование. Исходя из этого, каждый менеджер определяет свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, создаются  условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач.

     Чем ниже ступени иерархии, тем более  конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому  периоду. Вместе с тем каждая конкретная цель для менеджера открывает  возможность для его индивидуального  творчества, проявления организаторской  самостоятельности.

     Вновь поставленные цели зачастую требуют  перестройки деятельности фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это облегчает  выработку критериев для оптимизации  задач и позволяет оценивать  эффективность функционирования систем. Такие цели, как максимизация прибыли  или минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее обстоит  дело с задачами сохранения стабильности, овладения рынком пути выпуска новых  видов продукции и т.п. Недостаточная измеряемость формулируемых целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для обеспечения выполнения целей.

     Для эффективного планирования необходимы: • поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы  и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

     • определение оптимальной структуры  производства и оказание услуг в  каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

     • оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

     • установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.

   Планирование - ответственный и трудный участок  работы по организации эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели, возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием  целей, окончательным выбором направления  деятельности в условиях неопределенности, обусловленной системой рыночного  хозяйства, а также сложно реализовать  планы из-за изменчивости конъюнктуры  и необходимости уточнения и  корректировки планов.

   При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь  задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы организации и необходимых  корректив.

   Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение  единого процесса формирования системы  планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается  благодаря подчинению требованиям  обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система  количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.

   Организация как функция управления

   Рано  или поздно руководитель любой организации  сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех  пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как  руководители должны проектировать  структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических  основ. Организация рассматривается  как процесс, при помощи которого создается структура работ и  полномочий. Этот процесс представляет собой принятие решения, в ходе которого оцениваются сравнительные преимущества различных структур. Он может быть "однодозовым" или эволюционирующим, осуществлен руководителем или группой руководителей.

   Структура относится к сравнительно зафиксированным  взаимосвязям, существующим между различными видами работ в организации. Зафиксированные  взаимосвязи являются результатом  процесса принятия решения, который  подразумевает следующее:

   1. Общая задача (работа) отдела подразделяется  на последовательные более мелкие  работы, на выполнении которых  специализируются работники отдела .

   2. Отдельные виды работ заново  комбинируются и группируются  для рационализации создания  групп; в этом заключается суть  разделения на отделы.

   3. Должен быть определен соответствующий  размер группы, отчитывающейся перед  одним начальником; речь идет  о проблеме контроля.

   4. Полномочия распределяются между  работами или группами работ.  В этом заключен смысл поручения  полномочий.

   • Результатом разрешения этих четырех  проблем и является структура  организации, которая может варьироваться  в зависимости от решения каждой подпроблемы. Организация, в которой имеются неточно установленные описания работ, разнородные отделы, обширные области контроля и децентрализованные полномочия, значительно отличается от организации, в которой присутствуют точно определенные работы, однородные отделы, суженные области контроля и централизованные полномочия.

   В одном случае область контроля охватывает максимальное число оперативных  единиц, равное 12, и присутствует два  уровня руководства и три руководителя: президент и два начальника; во втором случае область контроля охватывает максимальное число оперативных  единиц, равное четырем, присутствует три уровня руководства и девять руководителей: президент, два начальника и шесть техников (руководителей  групп). Относительные преимущества каждого из этих двух проектов структуры будут рассмотрены позже.

   Структура организации воздействует на процессы принятия решения, а также на бихевиоральные факторы. Например, мы знаем, что информация представляет собой фильтрование движущейся вверх коммуникации, как результат прохождения через последовательные уровни иерархии. Взаимосвязи между построением (проектированием) работы и стимуляцией служащего способствуют выполнению работы на высоком уровне как в отношении качества, так и количества. Но трудно определить какой из проектов в целом является оптимальным. Существует много разных теорий и концепций. Одни теории утверждают, что существует "единственный наилучший метод" проектирования организации. Назовем эти теории универсальными; другие теории утверждают, что оптимальная структура может изменяться в каждой ситуации в зависимости от таких факторов, как технология и изменения в окружающей среде. Назовем такие теории ситуативными. Конкурирующие теории также отличаются друг от друга в зависимости от того, как они построены. Например, одни теории проектирования являются результатом логической индукции, другие - результатом изучения исследований. Одни теории стараются только предоставить основу для описания организаций, другие - стараются предписать "наилучшую" организацию. Одним словом, одни теории сосредотачиваются на рабочей единице (отделе), как основной базе для анализа, другие пытаются проанализировать общую сущность организации.

   Эти различия в подходах, тенденциях и  построении анализа делают неудачными все попытки установления общей (основной) теории проектирования организации.

   Первые  попытки проанализировать аспекты  проблемы проектирования организации  были предприняты У. Ф. Тейлором и  его последователями (см. главу 1 данного учебного пособия). Как уже известно, научное управление сосредотачивалось на работе, выполняемой на наиболее нижнем уровне в организации. Тейлор и его исследователи проанализировали взаимосвязи между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих. Научное управление не предлагало решений для более объемлющих абстрактных проблем деления организации на отделы, областей контроля и поручения полномочий. Кроме функций управления - планирования и контроля работы рабочих-другие функции не были проанализированы.

   Первым  автором, предложившим ряд принципов  построения структуры организации, был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата Структурные принципы предоставляют руководящие указания для создания системы взаимосвязанных работ и полномочий. Функция организации включает разделение работы на последовательные более мелкие подработы, группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям. В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Теория  ожиданий и теория справедливости: основные положения и практика использования в процессе управления организациями.

   Теория  ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

   Ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;