Лидерство и его влияние на деятельность организации

- набор факторов желательного состояния организации, при котором реализуются требования среды.

Зная системообразующие  функции, мы имеем возможность представить  организацию как систему, состоящую  из трех взаимодействующих управляемых  подсистем:

- подсистема, управляющая процессами производства продукта;

- подсистема, управляющая процессами взаимодействия со средой;

- подсистема, управляющая процессами перевода организации в состояние, при котором реализуются цели лидеров и цели персонала.

 

3.1 Типология кризисов  в организации

 

Кризис в развитии любой  организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Т. Ю. Базаров приводит следующую  типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации:

 

Таблица 3 - Типология ситуаций кризиса в организации

 

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав:	обладает необходимыми профессиональными  навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

 

Рассмотрим подробнее  типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации  не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально

Ситуация характерна для  многих наукоемких производств и  осложняется тем, что именно в  узкоспециализированных, но выполняющих  очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения  внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в  том, чтобы повысить уровень мотивации  работников на изменения и поиск  новых сфер деятельности. Для этого  он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью  конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации  не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как  кризисная в узком понимании  смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения  связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически  нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его  в собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с агрессивным  окружением (сначала внешним, а потом  и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации  состоит в полном обеспечении  ее ресурсами для реализации привычной  деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное  введение конкурентных отношений между  исполнителями в качестве организационной  нормы. Это позволит перехватить  инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации  хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о  банкротстве.

Для сотрудников подобного  предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень  благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного  обучения.

Ситуация 4. Работники организации  хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием

Почему такая организация  оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая  степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Какова бы ни была природа  кризиса в организации, и на какой  бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые  меры, нужно понимание того, что  имеет организация, каким потенциалом  в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.

 

4 ФУНКЦИИ ЛИДЕРСТВА

 

Функции лидерства определяются в  основном самим лидером и его  моральными обязанностями перед  коллективом или большой группой  людей. Прежде всего, нужно назвать  попечительскую функцию или функцию  защиты.

Лидер всегда, в каждой ситуации должен обеспечивать защиту прав своих людей, то есть коллектива, где он работает или исполняет какие-то другие обязанности.

Группа доверяет лидеру самое хрупкое, что у нее есть – свобода. А  ведь свободу очень легко отобрать у людей, когда они не имеют  хорошего лидера.

Именно поэтому данная функция  является основой лидерства, так  как без нее любой лидер  – это лишь название, которое  не подтверждается реальными делами. Лидером человека делает не его воспитание или самоназвание, а поступки, которыми он доказывает право на ношение такого важного в коллективе звания.

Еще одной функцией, которая обеспечивает порядок в группе, является управленческий фактор. Очень хорошо, если лидер  группы – это официальный руководитель. В данном случае все лидерские  функции идеально совмещаются с  руководительскими, иногда дополняя их в нужные моменты.

Но очень часто случается, что  работники чем-то не довольны и тогда  коллектив ищет внутри своей маленькой  структуры духовного лидера, человека, который взял бы на себя основной удар и похлопотал бы за интересы всей группы перед руководителем. Конечно, он сделает  это, но есть одно но.

Лидер также должен управлять людьми, как это делает руководитель, избегая  его основных ошибок. Однако одно неверно  принятое решение, как весь коллектив может опровергнуть значение лидера и «понизить» его в звании до самого обычного работника.

Организаторская функция заключается  в том, что лидер должен создавать  идеальный порядок и настрой  для всей группы определенной фирмы  или предприятия. По своему характеру  организация очень напоминает управление, но отличается личностным проявлением  лидера своих желаний по усовершенствованию общего климата в коллективе.

Так или иначе, все это должно делаться для общего блага группы, более того позитивный климат должен как можно дольше удерживаться лидером  в группе, в другом случае группа поставит под сомнения деятельность лидера.

Конечно, желание замены лидера-руководителя на лидера-работника диктуется общим  неблагополучием, совместными желаниями  об увеличении зарплаты, улучшении  условий труда и т.д.

Но это совсем не означает, что  эти недовольства при выборе нового лидера могут не удовлетворяться, ведь тогда лидера ждет не лучшая доля, чем  руководителя. Поэтому лидер должен уметь проследить общую тенденцию  подвластной ему группы и предпринимать  правильные решения.

Это лишь основные функции лидерства, которые во многом влияют, как на самого лидера, так и на его коллектив.

 

4.1 Успешный опыт применения  лидерства на практике

 

В данном пункте рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

 

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда  в поисках американской мечты  перебрались с Востока Америки  в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух  побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак  не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что  давало реальную отдачу. Они открыли  в Пасадене маленький ресторан для  автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик  Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что  не в состоянии прыгнуть выше своей  головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

В 1954 году братья познакомились с  человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор с  Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности  Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

Hоnda

Компания «Honda», основанная Соихиро  Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны 
превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. 
Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат пять золотых 
правил компании:

- Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

-Цени теорию, новые идеи и время;

- Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;

- Обеспечь бесперебойное течение работы;

- Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что  в традиции лидерства в «Honda»  нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства  и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

 

Корпорация «Дженерал  Электрик»