Лидерство и его влияние на деятельность организации

Система два называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях -наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система четыре подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она -самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

 Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение -это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.

1.5 Системный подход  и роль лидера в организации

Как известно, существует несколько  типов организационных структур. Первый, и наиболее распространенный тип - когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая  иерархия подчиненности и почти  вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов  и докладов к установленному сроку. Руководитель в этом случае использует преимущественно законную власть, а  также власть поощрения и наказания. Очевидны недостатки такого управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение инициативы всего  коллектива. Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель, как правило, использует автократические методы воздействия на весь структурный организм и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате. Имеет ли право такое управление на существование? Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой и быстроменяющейся обстановке.

Это тот случай, когда стоит одна единственная задача - задача выживания  через болезненный процесс приспособления к новой среде, через психологическую  и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способамиЗадача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других. Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку? Да. если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе,. быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность. Второй - обширные и твердые знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи. Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких людей не так уж и много, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями. При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом, все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях несколько другая задача -повышение эффективности производства и, как следствие, его управления. Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате. Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие связи на всех этапах производственного цикла, а отчасти и финансового. Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели "большой начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке. Одним словом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить. То есть необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача - анализ. выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему руководству.

 Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умение в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность.

Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть  сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что  мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один - в коллегиальном  согласии как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежание потери рабочих мест. Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае. если информация об организации внутри ее доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной ее части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху. Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу? Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.

В заключение следует отметить, что  лидерство в той или иной форме  нельзя привнести распоряжением  свыше. Лидеров надо или искать или  создать такие условия в организации, которые обязательно выделят  таких людей, они есть. Не исключена  даже ротация функций лидера в  команде.

Выводов для руководства отсюда можно сделать много.

Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые  многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению  лидер должен вызвать чувство  беспокойства или вины. Что еще  важнее, одновременно с этим нужно  найти способ, как обеспечить достаточную  психологическую безопасность, чтобы  члены организации согласились  с необходимостью преобразований и  начали процесс обучения, который  нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много  говорят о важности наличия у  лидеров видения нового состояния  организации, а также навыков, необходимых  для его реализации.

2 ВЫЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие рыночных отношений  обусловило новые требования к управленцам, причем для многих предприятий поиск  сильных менеджеров (как правило, в сжатые сроки) стал серьезной проблемой. На какое-то время у директоров предприятий появилась надежда на то, что повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов (особенно в области экономики, финансов, маркетинга) обеспечит государственная система обучения. Но вскоре обнаружилось: для повышения конкурентоспособности бизнеса, большей управляемости предприятия, выработки стратегии дальнейшего развития необходимо также грамотно выстроить бизнес-процессы, разработать оптимальную организационную структуру, собрать сплоченную команду управленцев и создать в коллективе здоровый психологический климат. Все это в состоянии обеспечить только лидер-руководитель, умеющий правильно расставить управленцев в сложной иерархической структуре крупного предприятия.

Многие компании уже выстроили  систему кадровой работы: описали  профессии (должности), разработали  профили соответствующих требований. А вот лидерские качества, как  правило, все еще оцениваются  руководителями приблизительно — «на  глазок». Несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное лидерство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «лидерство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы лидеров:

- лидер-руководитель (предприятия  в целом, высшего/среднего звена  управления);

- инновационный лидер;

- антикризисный лидер;

- «антилидер».

Традиционно при диагностике  личностных качеств используются психологические  тесты, но дискуссии по поводу адекватности применения в бизнесе инструментария, разработанного для клинических  ситуаций, не прекращаются уже много  лет (как среди отечественных, так  и среди зарубежных специалистов). Особенно проблемным вопросом является реинтерпретация данных: а что, собственно говоря, полученные цифры означают «для жизни»? Какие прогнозы в отношении реального поведения, производительности труда, перспектив профессионального развития и общей успешности деятельности человека можно сделать на их основании?

Важность достоверной  оценки лидерского потенциала и выявления  лидеров бизнес осознал достаточно давно, но широкое исследование проблем  в этой области началось лишь в  последнее время (как в нашей  стране, так и за рубежом). Это  связано с тем, что инструментарий, позволяющий достоверно оценивать  лидерские способности и точно  определять сферу наибольшей эффективности  лидеров, стал доступен широкому кругу  пользователей только в начале ХХI века.

В исследованиях используются комплексные компьютерные прецедентные экспертные системы «Служба персонала» и «Консалтинг персонала» (разработчик — НПО «Эталон»), поскольку полученные с их помощью данные позволяют решать рассматриваемые задачи с нужной точностью. Эти разработки появились относительно недавно — в конце 1970-х они вышли из стен научных лабораторий, а доступными по цене для среднего российского предприятия стали несколько лет назад. Они позволяют получить очень точные, многогранные и прогностические достоверные результаты, которые уже успешно внедрены на множестве предприятий (в самых разных отраслях экономики).

Выбор в качестве диагностического инструментария экспертных систем обусловлен иным подходом их создателей к определению  оцениваемого «качества» человека: это  не описание отдельной особенности/черты (скрупулезность, любознательность и пр.), а некая интегративная характеристика поведения личности, в которой интегрируются различные индивидуально-психологические параметры.

Как правило, наиболее высокие  показатели в деятельности демонстрируют  люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля. Именно поэтому  в рамках оценки лидерского потенциала должны применяться психодиагностические процедуры, которые позволяют выявлять интегративные личностные и индивидуальные особенности человека. Для того чтобы  принять управленческое решение, недостаточно оценить какое-то одно качество, например, общительность или конфликтность.

Таблица 2 – Прецедентные модели результативности

2.1  Антилидеры 

«Антилидеры» ,это, безусловно, яркие личности с лидерским потенциалом, которые реализуют его для достижения своих корыстных целей — как правило, во вред коллективу. Их влияние разрушает внутригрупповые отношения в организации.

Подробный анализ прецедентов  такого поведения позволил нам высказать  предположение, что антилидерство ситуативно (как и лидерство), а провоцирует подобное поведение зачастую именно заниженная самооценка. Причины критического снижения уровня самооценки могут быть связаны как с производственными, так и с личными проблемами:

- назначение на более  высокую должность (в результате чего резко изменяется уровень ответственности, требования к управленческим навыкам, ломаются привычные взаимоотношения и т. п.);

- смена места работы (в связи с чем требуется освоение новых знаний и навыков, переквалификация, смена образа жизни, смена места жительства и т. д.);