Лидерство и его влияние на деятельность организации

- изменения в коллективе (конфликты, приход нового руководителя, резкая смена условий работы  и/или оплаты труда и пр.);

- драматические перемены  в личной жизни (серьезные ссоры  с родственниками, распад семьи,  тяжелая болезнь кого-либо из  близких, резко изменяющая жизненные перспективы и планы и т. п.).

На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров:

- антисоциальное поведение  представителей первого типа  определяется временным (или ситуативным)  снижением удовлетворенности собой.  Эти работники сохраняют критичность  по отношению к своему состоянию,  они понимают: в жизни «что-то  идет не так».

- представители второго  типа также отличаются пониженным  уровнем показателя «удовлетворенность  собой», но в силу обстоятельств  либо личностных особенностей  они не могут объективно оценить  сложившуюся ситуацию. На поведенческом уровне это проявляется демонстративной уверенностью в своей правоте, игнорированием необходимости анализировать возможные ошибки. Если ошибки все-таки происходят, то вместо критического разбора ситуации и признания своей вины руководители выбирают путь поиска виноватых, блокирования информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь (а подчас и прямого сокрытия важной информации).

Как правило, эти антилидеры полностью зависимы от мнения вышестоящих руководителей, но в то же время умело манипулируют ими в своих интересах. Сфера их «успешной деятельности» — наработка личных «связей», установление «нужных» контактов. В достижении личных целей проявляют недюжинные способности, настойчивость и целеустремленность. Общение в группе склонны индивидуализировать, выделяя «мишени» для воздействия.

Антилидеры эгоистичны: они  понимают, знают и любят самих  себя, но плохо ориентируются в  системе ценностей других людей, поэтому во многом зависят от внешних  объективных обстоятельств. В целом  по отношению к коллективу их коммуникативная  деятельность носит деструктивный  характер, поскольку они заинтересованы в разрыве контактов между  остальными членами коллектива.

Люди не всегда эффективно справляются с изменениями, даже если это изменения к лучшему, поэтому им необходима помощь. Не всегда специализированная (психолога или психотерапевта), но обязательно квалифицированная, которую на предприятии могут оказать специально подготовленные практики — наставники, коучи, менторы.

В частности, антилидерам первого типа нужно помогать планировать индивидуальную карьеру, давать им возможность совершать поступки, сопряженные с ответственностью, которые подтверждают их статус. Поскольку показатели параметра «удовлетворенность собой» снижены временно, эти люди хорошо поддаются влиянию (лучше оказывать его через постановку целей и создание новых возможностей для профессиональной самореализации). Повышению их самооценки будет способствовать участие в реальных (важных для развития предприятия) проектах и специально разработанных с учетом их потребностей программах повышения квалификации и развития.

Влиять на антилидеров  второго типа очень сложно, поскольку  здесь приходится иметь дело с  устоявшейся индивидуальной системой ценностей и устойчивыми характеристиками личности. Нередко негативные поведенческие  проявления у таких людей прогрессируют  постепенно: получив реальную власть (даже в рамках небольшого подразделения), они начинают манипулировать деловыми информационными потоками в личных целях, что существенно снижает  эффективность деятельности предприятия  в целом. Благодаря обследованиям, которые мы проводим с помощью  экспертной системы, таких людей  можно выявлять еще на этапе подбора  персонала.

В заключение кратко подведем итоги, почему предприятиям нужно осваивать  технологии оценки лидеров:

1. Выявление работников с высоким лидерским потенциалом (разных уровней и направленности) из числа собственных кадров экономит немалые средства, позволяя отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению лидеров «со стороны». Кроме того, знающий специфику и нужды организации сотрудник не нуждается в длительном периоде знакомства, адаптации и «притирки» характеров, он может быстро выйти на максимальные показатели продуктивности деятельности
2. Для мелких и средних организаций вовлечение собственных лидеров в процесс профессионального и должностного роста, создание условий для реализации их потенциала — гарантия резкого повышения эффективности деятельности предприятия и своевременного преодоления кризисных ситуаций (причем практически без дополнительных затрат)
3. В крупных структурах (производственных объединениях, концернах, холдингах) востребованный инновационный/ антикризисный лидер может приносить огромные прибыли, играя роль своеобразного «инновационного мотора»

Крайне нежелательно, чтобы  в коллективе работали нереализованные  лидеры. Не имея возможности «найти себя» и получить заслуженное  признание в области профессиональной деятельности, они начинают искать другие сферы для приложения своих  талантов, нередко превращаясь в антилидеров.

Наши исследования убедительно  свидетельствуют: нереализованный  лидер может представлять серьезную  опасность для предприятия. Большинство  сотрудников, которые «наводят»  на собственное предприятие проверку «сверху», ведут тяжбы с начальством (или организацией в целом) оказываются  людьми с сильным лидерским потенциалом  — вовремя не замеченным и не оцененным. Выявление подобных людей (желательно еще на этапе отбора) и недопущение в компанию —  важнейший вопрос кадровой безопасности.

Настоящий лидер всегда будет  стремиться к успеху и признанию, и только от предприятия зависит, направит ли он свои способности во благо или во зло организации. Поэтому в деле выявления и  «воспитания» внутреннего лидера важны  оба фактора: эффективная система  диагностики и грамотный руководитель-наставник.

3 СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ФАКТОРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Самыми важными для  оценки и характеристики любой организации  являются ответы на многочисленные вопросы, начинающиеся со слова «зачем»,- зачем  нужна организация своим членам, зачем нужна она среде и  т. п. Исторически для конкретной организации различные ответы на эти вопросы могут возникать  в разное время и в разной последовательности. Организация может быть создана  некими людьми для решения своих  задач, целей, которые не могут быть достигнуты ими поодиночке, без поддержки  организации. Иногда организация может  быть первоначально сформирована, обусловлена  внешними требованиями. Например, государство  нуждается в некой системе  доведения бюджетных денег до потребителя — создается казначейство, новая организация.

Но независимо от того, чье  «зачем», чьи потребности и цели первоначально выступили системообразующим  фактором, толчком для создания организации, — она, в силу такого свойства систем, как тотальность, через какое-то время потребует ответа и на другие вопросы «зачем?».

Выше мы выделили четыре основные функции, являющиеся системообразующими для организации, четыре возможные  причины возникновения организации, четыре варианта ответов на вопрос, зачем нужна организация:

1) для достижения целей  группы лидеров, которые не  могут быть ими достигнуты  без помощи организации;

2) для удовлетворения  и достижения тех интересов  и целей рядовых членов организации,  которые не могут быть реализованы  вне ее;

3) для производства некоего  продукта — товара или услуги, — технология производства которого  требует создания самостоятельной  организации;

4) для удовлетворения  некой потребности среды в  осуществлении какой-то функции,  реализация которой невозможна  без создания специальной организации.

Даже если организация  изначально возникла ради достижения целей неких лидеров, хозяев, она  непременно должна позволять реализо-вывать свои цели персоналу с того момента, как он появляется. Ей приходится осваивать некую технологию, обеспечивающую определенный «выход» — продукт. Организация призвана выполнять некую необходимую среде функцию, иначе она просто не выживет: из нее будут уходить сотрудники, она разорится или будет уничтожена средой.

То же справедливо и  для организаций, созданных ради удовлетворения неких потребностей, интересов персонала: обязательно  возникнет некая иерархия, появятся лидеры, у которых выделятся свои особые цели, обязательно сложится некая технология и возникнет  необходимость в поиске своего места, своей функции в среде.

В случае возникновения организации  «от продукта» потребуются и  все три других ответа на вопрос «зачем?». Все это можно отнести  и к организациям, порожденным  средой. Как только они возникнут, в них появятся лидеры, персонал и технология производства, придется находить ответы на вопросы,- зачем  нужна эта организация лидерам, персоналу, зачем и кому нужен  продукт, производимый ею? Сложности  в этой системе возникают, как  правило, при ответе на вопрос: «Какая организация нужна?».

Каждый из системообразующих  факторов, каждый из ответов на вопрос «зачем?», каждая из целей, для реализации которой создается организация, предполагает автоматически целый  набор требований, характеризующий  то, какой именно должна быть организация  для оптимальной эффективности. На этом уровне чаще всего и возникают  противоречия.  Теперь рассмотрим их в другой проекции, с другой точки зрения.

Организация создана группой  владельцев-лидеров, бывших научных  работников, с целью самим реализоваться  творчески и обеспечить необходимый  уровень жизни своим семьям В связи с этим создается рекламная фирма — бизнес, которым до этого никто из владельцев не занимался. То есть выбрано новое поле деятельности, которое кажется перспективным для проявления собственного творческого потенциала.

Лидеры командируют своего представителя за рубеж для стажировки и знакомства с принципами организации  рекламных фирм. Воодушевленный полученным опытом, представитель сообщает, что  на Западе многие рекламные фирмы  работают по полному спектру, предлагая  не отдельные виды рекламных услуг, а целостные, эксклюзивные рекламные  кампании. Благодаря этому каждая из таких фирм имеет в своем  арсенале всех необходимых специалистов, способных выполнить любые возможные  рекламные услуги, и творческий совет, разрабатывающий концепции рекламных  кампаний по заказу клиента. Владельцы  фирмы тут же берут в кредит деньги, набирают в свою фирму людей  в ахугьстсгвии с этими принципами, то есть создают в России копию западной рекламной фирмы. Сами они видят свое место только в творческом совете. Приглашенные ими сотрудники — тоже амбициозные молодые люди, для которых важнее всего — интересная и перспективная творческая работа. В фирме возникают прекрасные человеческие отношения. Даже закончив свою работу, все остаются в офисе до 11-12 часов ночи, продолжая общение и творческие обсуждения. Неучтенным оказался лишь один системообразующий фактор — среда.

По определению системы  и среды, организация, как и любая  другая система, проявляет себя во взаимодействии со средой, выполняя свою системообразующую  функцию. Существуя в изменяющейся среде, организация неизбежно подвергается влиянию объектов, с которыми ей приходится взаимодействовать, и в  свою очередь, влияет на эти объекты. Следовательно, еще одной функцией организации будет взаимодействие со всеми этими объектами.

Таким образом, мы выделили четыре основных системообразующих  функции, которые, являясь открытой социотехнической системой, в той  или иной мере проявляет любая  организация.

- реализация целей лидеров;

- реализация целей нанятого персонала;

- производство продукта;

- взаимодействие со средой.

На различных этапах жизненного цикла организации реализация каждой из этих системообразующих функций  играет различную роль.

Так, при создании организации, самой важной из представленных системообразующих  функций будет производство продукта. В первую очередь организация  должна наладить выпуск продукта, обмениваясь  которым со средой, она сможет покрывать  собственные издержки. Ни цели лидеров, ни цели нанятого персонала, возможно, кроме цели обеспечения минимально комфортного существования, не будут  играть на этом этапе существенной роли.

Если выпуск продукта налажен, но цели лидеров или нанятого персонала  не выполняются в полном объеме, то организации приходится либо расширять  выпуск продукта, либо прекратить свое существование. На этом этапе, как видно, цели людей имеют решающее значение.

Столкнувшись с необходимостью увеличить выпуск продукта, организация  может обнаружить, что существующее взаимодействие с объектами среды, такими как налоговая инспекция, таможня, банки, транспортные предприятия  и т.п. не позволяют сделать этого, получив прибыль пропорциональную затрачиваемым усилиям. Грубо говоря, вся дополнительная прибыль может  съедаться резко возросшими издержками. В этой ситуации функция взаимодействия со средой становится основной и требует  повышенного внимания.

Знание этих основных системообразующих  функций помогает понять, из набора каких именно желаемых факторов состояния  будет складываться установка организации. Очевидно, установку организации задают три набора факторов:

- набор факторов желательного состояния организации, при котором реализуются цели лидеров и цели персонала;

- набор факторов желательного состояния организации, при котором реализуются требования, вытекающие из процесса производства продукта;