Личность в менеджменте и групповая динамика в менеджменте

     Успех убеждения зависит от: 1) упорядочения доводов; 2) выделения главных доводов; 3) использование приемов; 4) соблюдения чувства такта; 5) обстановки; 6) внешности и манеры убеждающего.

     Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

     Прежде  всего, использование убеждения  не означает отказа от других имеющихся  инструментов влияния. Например, харизма  только способствует убеждению, помогая  слушателю отождествлять себя с  руководителем. Влияние с помощью  традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

     Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения. 
Влияние через участие работников в управлении идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

     Экспертная  власть как руководителя, так и  исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба  будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

     Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более  высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому  этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие  потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

     Авторитет (от лат. auctoritas - власть, влияние) означает общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а зачастую и на личных достоинствах. Это профессионализм, признаваемый большим, чем наш собственный.

     Авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности.Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентирующихся и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личности создается качествами личности руководителя и в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива. Важно, чтобы авторитет должности не оказался на голову выше своего носителя (часто не догадывающегося об этом). Нельзя путать авторитет должности с собственным авторитетом. Важно добиваться, чтобы руководителя не боялись, а уважали. Тот, кто хочет оказывать влияние на других людей, должен быть человеком, действительно стимулирующим и продвигающим этих людей.

     Власть  немыслима без  ответственности, являющейся существенным условием эффективного руководства. Более того, без ответственности немыслимо существование социума, организации.

     В управлении ответственность понимается в общем виде как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководителю — его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предоставленных ему властных полномочий.  
Власть есть ответственность. Широко распространена трактовка ответственности как наделенность определенными правами и обязанностями и, следовательно, обладание возможностями для выполнения каких-либо функций. В такой трактовке категории власти и ответственности слиты воедино, и это справедливо. Власть без соразмерной ответственности провоцирует безответственность, прежде всего - за неблаговидные результаты своих неразумных решений. Необходимость ответственности подтверждается и тем, что в интересах организаций следует поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным. 
Ответственность обычно настолько же не любят, насколько велика жажда власти. Боязнь ответственности сводит на нет полезные качества руководителя, парализует его начинания. Без преувеличения, осознанная ответственность сопряжена с мужеством.